Eine Stelle bleibt 68 Tage unbesetzt. Der Hiring Manager schickt täglich Mails. Das Recruiting-Team verliert den Überblick, weil Bewerberstatus in Excel, Kanal-Feedback in Slack und Gesprächsnotizen in drei verschiedenen Ordnern liegen. Am Ende wird jemand eingestellt, der nach neun Monaten wieder geht. Die Kosten? Niemand hat sie je berechnet.
Das ist kein Einzelfall. Nach Daten der Deutschen Gesellschaft für Personalführung aus dem Recruiting-Benchmark 2025 (736 HR-Befragte, März bis Juli 2025) arbeitet ein erheblicher Teil der Recruiting-Abteilungen in Deutschland ohne belastbare KPI-Systematik. Kennzahlen werden zwar erhoben, aber nicht zur Steuerung genutzt. Das Ergebnis: hohe Vakanzkosten, falsche Kanalentscheidungen, blinde Flecken im Prozess.
Wo die Kosten entstehen, die Sie nicht sehen
Die direkten Recruiting-Kosten (Stellenanzeigen, Agenturhonorare, Personalergehälter) sind in den meisten Unternehmen erfasst. Was fehlt, sind die indirekten Kosten einer langen oder qualitativ schlechten Einstellung:
Jede unbesetzte Stelle erzeugt eine sogenannte Cost-of-Vacancy: entgangener Umsatz, Überlastung bestehender Mitarbeiter, verzögerte Projekte. Bei einem IT-Dienstleister mit 120 Mitarbeitern und einem Tagessatz von 950 Euro pro Senior Developer bedeuten 30 Tage zusätzliche Vakanz einen messbaren Ertragsausfall von bis zu 28.500 Euro, je nach Auslastung und Projektvolumen.
Dazu kommt der Koordinationsaufwand: Recruiting erinnert Hiring Manager per Mail, pflegt Statuslisten nach, konsolidiert Feedback aus verschiedenen Kanälen. In Unternehmen ohne strukturiertes ATS-Reporting kostet das Recruiting-Teams nach Schätzungen aus der HR-Praxis drei bis fünf Stunden pro Woche und offener Stelle, nur für administrative Abstimmung.
Was passiert, wenn diese Zahlen fehlen
Ohne Recruiting KPIs fehlt die Grundlage für strategische Entscheidungen:
Budgetentscheidungen basieren auf Gewohnheit statt Wirkungsnachweis. Kanäle laufen weiter, obwohl ihre Cost-per-Hire dreimal so hoch ist wie die eines anderen Kanals. Bottlenecks im Prozess bleiben unsichtbar, weil niemand misst, an welchem Schritt Kandidaten abspringen oder Entscheidungen wochenlang hängenbleiben.
Das Mercer Global Talent Trends 2026 Report beschreibt datenbasierte HR-Steuerung als einen der zentralen Differenzierungsfaktoren für Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Wer Recruiting weiterhin nach Bauchgefühl steuert, verliert nicht nur Talente, sondern auch Planbarkeit.
KPI-Cluster im Recruiting: Speed, Cost, Quality
Recruiting KPIs lassen sich in drei Steuerungscluster einteilen. Das ist keine akademische Einteilung, sondern eine operative Entscheidung: Jeder Cluster beantwortet andere Fragen und adressiert andere Verantwortliche.
Cluster 1: Speed (Wie schnell?)
Time-to-Hire misst die Anzahl der Tage zwischen dem Zeitpunkt, an dem ein Kandidat in den aktiven Auswahlprozess eintritt (meist: Bewerbungseingang oder erste Kontaktaufnahme), bis zur Vertragsunterzeichnung.
Formel: Time-to-Hire = Datum Vertragsunterzeichnung minus Datum Bewerbungseingang
Wichtig: Time-to-Hire ist nicht dasselbe wie Time-to-Fill. Time-to-Fill beginnt mit dem offiziellen Freigabedatum der Stelle und endet ebenfalls mit der Unterzeichnung. Der Unterschied liegt im Startpunkt und in der strategischen Aussagekraft: Time-to-Fill bewertet die gesamte Prozessdurchlaufzeit inklusive interner Abstimmung, Time-to-Hire den Auswahlprozess aus Kandidatensicht.
Ergänzende Speed-KPIs für operative Steuerung:
- Days to Review: Wie viele Tage vergehen zwischen Bewerbungseingang und erster Rückmeldung?
- Days to Interview: Wie viele Tage vergehen zwischen Einladung und erstem Gespräch?
- Offer Acceptance Rate: Wie viele unterbreitete Angebote werden angenommen?
Gerade Days to Review und Days to Interview sind die häufigsten Bottlenecks im Prozess und damit die stärksten Hebel zur Senkung der Time-to-Hire.
Cluster 2: Cost (Was kostet es?)
Cost-per-Hire ist die Gesamtsumme aller Recruiting-Kosten geteilt durch die Anzahl der Einstellungen im Betrachtungszeitraum.
Formel: Cost-per-Hire = (Interne Kosten + Externe Kosten) / Anzahl Einstellungen
Interne Kosten umfassen anteilige Personalergehälter, Hiring Manager Zeit (in Stunden, bewertet mit internem Stundensatz), Tool-Kosten (ATS, HR-Software) und administrativer Aufwand. Externe Kosten umfassen Stellenanzeigen, Agenturhonorare, Assessment-Center, Hintergrundchecks.
Der häufigste Fehler: Interne Kosten werden nicht oder nicht vollständig erfasst. Damit ist Cost-per-Hire verzerrt und nicht kanalübergreifend vergleichbar.
Ergänzend relevant: Cost-per-Qualified-Applicant, also die Kosten pro qualifizierter Bewerbung je Kanal. Diese Kennzahl erlaubt echten Kanal-ROI statt Vanity-Metriken wie „Anzahl Klicks auf die Stellenanzeige".
Cluster 3: Quality (Was kommt dabei raus?)
Quality of Hire ist die anspruchsvollste Recruiting KPI, weil sie nachgelagerte Daten erfordert. Typische Annäherungen:
- Retention Rate nach 12 Monaten: Wie viele Einstellungen eines Zeitraums sind noch im Unternehmen?
- Performance Rating nach 90 Tagen: Entspricht die Leistung den Erwartungen aus dem Auswahlprozess?
- Hiring Manager Satisfaction Score: Wie zufrieden sind die Fachbereiche mit dem Kandidatenprofil?
Quality of Hire ist keine Einzelzahl, sondern ein Index aus mehreren Indikatoren. Er sollte immer kanalübergreifend ausgewertet werden: Liefert Active Sourcing nachhaltigere Einstellungen als Jobbörsen?
Die wichtigsten Recruiting KPIs: Definitionen, Benchmarks und Kontext
Germany Recruiting Benchmarks 2025 (Datenbasis: September 2023 bis August 2024, DE-spezifisch) zeigt für Deutschland folgende Orientierungswerte:
- Median Time-to-Hire: 28 bis 35 Tage je nach Branche und Rolle
- Oberes Quartil (langsame Organisationen): über 50 Tage
- Unteres Quartil (schnelle Organisationen): unter 20 Tage
Warum Benchmarks nur Ausgangspunkte sind
Ein IT-Dienstleister mit hochspezialisierten Rollen wird bei Time-to-Hire strukturell über dem Branchenmittel liegen, ohne dass das ein Zeichen schlechter Prozessqualität ist. Entscheidend ist der interne Trend über Zeit und die Identifikation von Ausreißern auf Prozessebene (Days to Review, Days to Interview), nicht der Vergleich mit einem abstrakten Durchschnitt.
Das bedeutet konkret: Wenn Ihre Time-to-Hire bei 42 Tagen liegt, aber Days to Review bei 12 Tagen, dann liegt das Problem nicht beim Kandidaten, sondern bei der internen Priorisierung der Stellenbesetzung. Hier setzt Steuerung an.
HR Analytics im Recruiting: KPI-Dashboard, das Entscheidungen auslöst
Ein Recruiting KPI Dashboard ist kein Reporting-Tool für Quartalspräsentationen. Es ist ein operatives Steuerungsinstrument mit unterschiedlichen Informationsebenen je Zielgruppe.
Dashboard-Ebene 1: Executive View (Geschäftsführung, CFO)
Kennzahlen: Cost-per-Hire gesamt, Time-to-Fill je Abteilung, offene Vakanzen mit Risikomarkierung (über 45 Tage), Recruiting-Budget vs. Forecast.
Aktualisierung: Monatlich. Ziel: strategische Steuerung und Ressourcenentscheidungen.
Dashboard-Ebene 2: Recruiting Operations View (HR-Leitung, Recruiting-Team)
Kennzahlen: Time-to-Hire je Rolle und Kanal, Days to Review, Days to Interview, Offer Acceptance Rate, Cost-per-Qualified-Applicant je Kanal, Funnel Conversion Rates (Bewerbungen zu Interviews, Interviews zu Angeboten).
Aktualisierung: Wöchentlich. Ziel: Bottlenecks erkennen und Maßnahmen einleiten.
Dashboard-Ebene 3: Channel View (Budgetverantwortliche)
Kennzahlen: Cost-per-Hire je Kanal, Quality-of-Hire-Index je Kanal, Bewerbungsvolumen vs. Qualifizierungsrate.
Aktualisierung: Nach Kampagnenabschluss oder monatlich. Ziel: Budgetallokation optimieren.
3 Szenarien, wie Bottlenecks sichtbar werden
Szenario IT-Dienstleister, 120 Mitarbeiter: Time-to-Hire liegt bei 52 Tagen. Dashboard zeigt: Days to Interview bei 18 Tagen. Ursache: Hiring Manager haben keine festen Interview-Slots reserviert. Lösung: Wöchentlicher KPI-Review mit Hiring Manager, Interview-Slots als feste Kalenderblöcke. Ergebnis: Days to Interview sinken auf acht Tage, Time-to-Hire auf 38 Tage.
Szenario Beratung/Agentur, 60 Mitarbeiter: LinkedIn erhält 70 Prozent des Recruiting-Budgets. Dashboard zeigt: Cost-per-Hire via LinkedIn bei 4.200 Euro, via Active Sourcing bei 2.100 Euro. Quality-of-Hire-Index: Active Sourcing 15 Prozent besser bei Retention nach 12 Monaten. Entscheidung: Budgetshift um 30 Prozent zugunsten Active Sourcing. Ergebnis: Einsparung von rund 18.000 Euro im Folgejahr bei gleicher Einstellungszahl.
Szenario Mittelstand, 500 Mitarbeiter, mehrere Standorte: KPIs nicht vergleichbar, weil jeder Standort Time-to-Hire anders definiert (Startdatum variiert). Lösung: KPI-Governance-Projekt: einheitliche Definition (Startpunkt: Freigabe durch Fachbereich), gemeinsames Datenmodell im ATS, monatlicher Standortvergleich. Ergebnis: Drei Standorte mit überdurchschnittlicher Time-to-Fill identifiziert, gezielte Prozessverbesserung eingeleitet.
KPI-Governance: Ohne saubere Definitionen kein verlässliches Reporting
Was ohne Standardisierung passiert
Recruiting-Teams in verschiedenen Abteilungen oder an verschiedenen Standorten messen Time-to-Hire mit unterschiedlichem Startdatum: manche ab Freigabe, manche ab Bewerbungseingang, manche ab erstem Telefonat. Das Ergebnis sind Zahlen, die nicht vergleichbar sind und damit keinerlei Steuerungswert haben.
Fehlende Datenkonsistenz ist einer der häufigsten Gründe, warum Recruiting-KPI-Projekte scheitern. Nicht die KPI-Auswahl ist das Problem, sondern das Datenmodell dahinter.
Schritt-für-Schritt zur standardisierten Recruiting-KPI-Basis
Schritt 1: Definitionen verschriftlichen. Legen Sie für jede KPI fest, welches Ereignis den Start und welches das Ende markiert. Dokumentieren Sie das in einem KPI-Glossar, das für alle Beteiligten verbindlich gilt.
Schritt 2: Statusmodell im ATS prüfen. Können alle relevanten KPI-Events (Bewerbungseingang, Interview-Einladung, Angebot, Vertragsunterzeichnung) als Zeitstempel im System abgebildet werden? Wenn nicht, fehlt die technische Grundlage.
Schritt 3: Reporting-Rhythmus definieren. Wer erhält welches Dashboard in welchem Turnus? Nur wenn Reporting-Rhythmen verbindlich sind, werden KPIs operativ genutzt statt archiviert.
Schritt 4: Review-Meeting einrichten. Ein wöchentliches 30-minütiges Recruiting-Review mit Recruiting-Team und Hiring Managern ist der stärkste Hebel zur Senkung von Days to Review und Days to Interview.
Schritt 5: Maßnahmenbibliothek aufbauen. Definieren Sie für jeden KPI-Ausreißer eine Standardmaßnahme: Wenn Days to Review über zehn Tage steigt, gibt es einen automatischen Reminder an den Hiring Manager. Wenn Offer Acceptance Rate unter 70 Prozent fällt, wird das Angebotsprozess-Template überprüft.
Von der KPI zur Entscheidung: Recruiting-Steuerung in der Praxis
Welche KPIs wirklich steuern, welche nur beruhigen
GOhiring listet in seiner Januar-2026-Übersicht 14 Recruiting-Kennzahlen. Nicht alle davon sind steuerungsrelevant. Die Unterscheidung ist entscheidend:
Steuerungsrelevante KPIs verändern Ihr Verhalten, wenn sie sich verschlechtern. Vanity-KPIs sehen gut aus, lösen aber keine Maßnahmen aus.
Beispiel Vanity: Anzahl der Bewerbungen gesamt. Hohe Bewerberzahlen sind nutzlos, wenn die Qualifizierungsrate bei drei Prozent liegt und der Screening-Aufwand das Team lähmt.
Beispiel steuerungsrelevant: Cost-per-Qualified-Applicant je Kanal. Diese Kennzahl zeigt, welcher Kanal echte Kandidaten liefert, und löst direkte Budgetentscheidungen aus.
Wie ZEP die Datenbasis für Recruiting-Entscheidungen schärft
Recruiting findet nicht im Vakuum statt. Einstellungsentscheidungen hängen direkt davon ab, ob Kapazitäten für neue Mitarbeiter bestehen und welche Projektrollen kurzfristig unterbesetzt sind. Eine transparente Projektzeiterfassung liefert die operative Grundlage: Welche Teams sind ausgelastet? Welche Rollen erzeugen regelmäßig Überstunden, weil Kapazität fehlt?
Diese Auslastungsdaten sind der Kontext, der entscheidet, ob ein neues Recruiting sofort gestartet werden muss oder ob interne Ressourcenverschiebung Priorität hat. Wer Arbeitszeiten und Projektauslastung systematisch erfasst, trifft Hiring-Entscheidungen auf Basis von Zahlen, nicht auf Basis von Abteilungsgefühl. Und: Recruiting-Kosten lassen sich sauber in die Projektkostenrechnung integrieren, wenn die Datenbasis stimmt.
Fazit: Recruiting KPI als Steuerungssystem, nicht als Reporting-Pflicht
Wer Recruiting misst, kann Recruiting verbessern. Aber nur, wenn die KPIs steuerungsrelevant sind, Definitionen standardisiert wurden und Reporting-Rhythmen verbindlich eingehalten werden.
Der erste Schritt ist nicht der Aufbau eines umfassenden Dashboards. Der erste Schritt ist die Entscheidung, welche drei bis fünf KPIs in den nächsten 90 Tagen aktiv gesteuert werden. Time-to-Hire, Cost-per-Hire und Days to Review sind ein solides Fundament. Wer diese drei KPIs im monatlichen Reporting verankert und wöchentlich mit Hiring Managern reviewed, wird innerhalb eines Quartals messbare Verbesserungen sehen.
Die technische Grundlage schaffen Sie einmal. Der operative Unterschied entsteht im Review-Meeting, wenn aus Zahlen Entscheidungen werden.
FAQ
Welche Recruiting KPIs brauche ich als HR-Leitung für ein monatliches Reporting?
Für ein monatliches Reporting reichen fünf bis sieben KPIs aus: Time-to-Hire (gesamt und je Abteilung), Cost-per-Hire (mit interner und externer Kostentrennung), Offer Acceptance Rate, Funnel Conversion Rate (Bewerbungen zu Interviews, Interviews zu Angeboten) sowie offene Vakanzen mit Laufzeit über 30 Tage als Risikoindikator. Mehr KPIs schaffen selten mehr Steuerung, aber deutlich mehr Pflegeaufwand.
Wie berechne ich Time-to-Hire genau und was ist der Unterschied zu Time-to-Fill?
Time-to-Hire misst die Tage vom Eintritt des Kandidaten in den aktiven Auswahlprozess (in der Regel Bewerbungseingang) bis zur Vertragsunterzeichnung. Time-to-Fill beginnt dagegen mit dem offiziellen Freigabedatum der Stelle und schließt damit auch interne Abstimmungsprozesse vor dem ersten Kandidatenkontakt ein. Time-to-Fill ist die umfassendere Kennzahl für Prozesseffizienz, Time-to-Hire der direktere Indikator für die Qualität des Auswahlprozesses.
Welche Kosten gehören zur Cost-per-Hire und wie berechne ich sie korrekt?
Cost-per-Hire umfasst alle internen Kosten (anteilige Personalergehälter, Hiring Manager Zeit bewertet mit internem Stundensatz, ATS- und Tool-Kosten, Verwaltungsaufwand) und alle externen Kosten (Stellenanzeigen, Agenturhonorare, Assessment-Kosten, Hintergrundchecks). Der häufigste Fehler ist die Nichterfassung interner Kosten. Damit ist der Wert verzerrt und ein Kanalvergleich nicht möglich. Formel: (interne Kosten plus externe Kosten) dividiert durch Anzahl Einstellungen im Betrachtungszeitraum.
Wie erkenne ich Bottlenecks im Bewerbungsprozess mit Recruiting KPIs?
Die stärksten Indikatoren sind Days to Review (Tage zwischen Bewerbungseingang und erster Rückmeldung) und Days to Interview (Tage zwischen Einladung und erstem Gespräch). Wenn Time-to-Hire hoch ist, aber Candidate Experience gut, liegt das Problem fast immer in einem dieser beiden Prozessschritte. Tracking auf Prozessebene im ATS ist Voraussetzung.
Welche Recruiting KPIs sollte ich nicht reporten, weil sie nur Vanity-Metriken sind?
Anzahl der Bewerbungen gesamt ist die häufigste Vanity-KPI: hohe Volumina bedeuten nichts, wenn die Qualifizierungsrate unter fünf Prozent liegt und das Screening-Team überlastet ist. Gleiches gilt für Anzahl der Klicks auf Stellenanzeigen ohne Conversion-Bezug sowie Time-to-Post (wie schnell eine Stelle online geht), sofern keine Verbindung zu Time-to-Hire hergestellt wird. Steuerungsrelevant ist eine KPI nur, wenn eine Verschlechterung direkt eine Maßnahme auslöst.
Wie standardisiere ich Recruiting KPIs über mehrere Standorte oder Teams hinweg?
Der erste Schritt ist ein verbindliches KPI-Glossar mit exakten Definitionen für jeden Messpunkt (Startdatum Time-to-Hire, Kostenkategorien für Cost-per-Hire). Der zweite Schritt ist die Prüfung, ob das verwendete ATS alle relevanten Events als Zeitstempel abbilden kann. Ohne konsistentes Datenmodell im System sind KPI-Werte zwischen Standorten nicht vergleichbar, unabhängig davon, wie gut das Reporting-Tool ist.
