Wer seine Billable Hours steigern will, stößt schnell auf ein strukturelles Problem: Die Arbeit wird geleistet, aber ein erheblicher Teil davon erscheint nie auf der Rechnung. Projektzeit läuft, Ressourcen sind gebunden, die Marge bleibt trotzdem unter Erwartung. Das ist kein Zufall.
In IT-Consultings, Management-Beratungen und Engineering-Büros entsteht dieser Verlust an denselben Stellen: Angebotsarbeit, interne Abstimmung, Reisen ohne saubere Zuordnung, Rüstzeiten vor Projektbeginn, Nacharbeiten nach Abschluss. Keiner dieser Blöcke ist per se vermeidbar. Aber ohne präzise Trennung zwischen abrechenbarer und nicht abrechenbarer Zeit bleibt unklar, wie groß der tatsächliche Verlust ist.
Das Wichtigste in Kürze:
- Realization Rate unter 70 % bedeutet: Fast jeder dritte gebuchte Tag wird nicht in Umsatz umgewandelt
- Nicht-abrechenbare Zeiten werden in vielen Firmen gar nicht systematisch erfasst
- Fehlende Differenzierung macht Projektmarge-Kalkulation für Folgeangebote unbrauchbar
- Je mehr Projekte parallel laufen, desto stärker kumulieren sich diese Verluste
Realization Rate: Was sie misst und warum sie unterschätzt wird
Die Realization Rate gibt an, welcher Anteil der aufgewendeten Stunden tatsächlich in Rechnung gestellt und realisiert wird. Sie ist damit der präziseste Indikator für Billing-Effizienz, schärfer als Umsatz und direkter als Utilization.
Die Formel ist einfach: Realisierter Umsatz geteilt durch fakturierbaren Stundensatz multipliziert mit geleisteten Stunden. In der Praxis weicht sie regelmäßig von der theoretischen Auslastung ab, und diese Abweichung hat in den seltensten Fällen einen einzigen Grund.
Typische Treiber einer niedrigen Realization Rate in Beratungen:
- Scope-Überschreitungen ohne Change Request: Mehr wird geliefert als vereinbart, aber nur das Vereinbarte wird berechnet
- Rabatte und Preisnachlässe im Projektgeschäft, die beim Abschluss gegeben und beim Controlling vergessen werden
- Nicht erfasste Zeiten: Kurze Rückfragen, interne Reviews, Vor- und Nachbereitungszeit landen nirgends
- Falsche Ressourcenzuordnung: Senior-Stunden werden auf einem Projekt geleistet, das zum Juniorrate abgerechnet wird
- Kulanzleistungen: Nacharbeiten nach Projektabschluss, die keine eigene Abrechnungsposition bekommen
Die Konsequenz ist eine stille Erosion der Projektmarge. Projekte werden als wirtschaftlich bewertet, obwohl ein erheblicher Aufwandsanteil nie verrechnet wurde.
Warum Excel und getrennte Tools die Realization Rate verschlechtern
Viele Projektdienstleister steuern ihre Abrechnung über ein Konstrukt aus Zeiterfassungstabellen, Projektmanagement-Tools und manuell gepflegten Abrechnungslisten. Die Zeitdaten kommen aus einem System, die Projektinformationen aus einem anderen, die Rechnungsvorbereitung aus einem dritten. Was dabei entsteht, ist kein schlechter Prozess, sondern ein strukturell blinder Fleck.
Das konkrete Problem: In diesem Setup ist es technisch nicht möglich, auf Knopfdruck zu sehen, welche Stunden eines Projekts abrechenbar sind, welche bereits gestellt wurden und welche noch offen liegen. Diese Auswertung muss manuell zusammengeführt werden. Das kostet Zeit und produziert Fehler.
Hinzu kommt der Zeitraum bis zur Rechnungsstellung. Wenn zwischen Leistungserbringung und Rechnungserstellung drei bis vier Wochen vergehen, ist die Erinnerung an Nachträge, Zusatzleistungen und kurzfristige Scope-Änderungen oft verblasst. Was nicht explizit erfasst wurde, erscheint nicht auf der Rechnung.
Eine weitere strukturelle Schwäche: Nicht-abrechenbare Zeiten werden kaum systematisch verfolgt. Interne Projekte, Pre-Sales-Aufwand, Weiterbildungszeiten oder Bereitschaftsphasen bleiben in den meisten Systemen im selben Bucket wie billable Stunden. Eine sinnvolle Steuerung nach Zeitkategorien ist damit nicht möglich.
So entstehen nicht-abrechenbare Zeiten im Alltag
Nicht-abrechenbare Zeiten sind keine Ausnahme. Sie sind struktureller Bestandteil des Projektgeschäfts. Die Frage ist, ob sie explizit erfasst und aktiv gesteuert werden.
Pre-Sales und Angebotsaufwand
Angebotsarbeit gehört zu den am häufigsten unterschätzten Kostenpositionen in Beratungsunternehmen. Workshop-Vorbereitung, Pitch-Präsentation, Gespräche in der Qualifizierungsphase: All das bindet Ressourcen und bleibt bei einer Win-Rate von unter 40 % überwiegend ungedeckt. Ohne saubere Erfassung auf Pre-Sales-Projekten ist die tatsächliche Akquisekostenquote nicht messbar.
Interne Abstimmung und Projektkoordination
Statusmeetings, Ressourcendiskussionen, interne Reviews, Tool-Pflege: Diese Tätigkeiten sind real und notwendig, aber per Definition nicht abrechenbar. Wer sie nicht erfasst, unterschätzt den internen Overhead und kalkuliert Folgeprojekte systematisch zu knapp.
Reise- und Rüstzeiten
Reisezeiten werden in vielen Beratungen pauschal behandelt oder gar nicht erfasst. Dabei ist die Frage, welcher Anteil der Reisezeit abrechenbar ist und zu welchem Satz, vertraglich meist geregelt. Ohne saubere Zeiterfassung mit Projektbezug kann diese Regelung nicht konsequent umgesetzt werden.
Nacharbeiten und Kulanzleistungen
Bugs nach Go-live, Korrekturen nach Projektabschluss, informelle Nachbetreuung: Diese Zeiten landen selten auf einer Rechnung. Wenn sie nicht mindestens intern erfasst werden, fehlen sie in der Projektnachkalkulation und verfälschen das Ergebnisbild für künftige Angebote.
Billable Hours steigern: Was systematisch hilft
Die Hebel für höhere Billable Hours sind bekannt. Der entscheidende Unterschied liegt in der Konsequenz der Umsetzung, und die hängt direkt an der verfügbaren Datenbasis.
Zeitkategorien konsequent trennen
Jede Zeitbuchung sollte einer klaren Kategorie zugeordnet sein: abrechenbar, intern, Pre-Sales, Reise, Sonstiges. Diese Trennung ist die Grundlage für jede weitergehende Steuerung. Wer nicht weiß, wie viel seiner gebuchten Zeit überhaupt billable ist, kann die Realization Rate nicht gezielt verbessern.
In einer strukturierten Projektzeiterfassung werden diese Kategorien pro Zeitbuchung direkt am Eintrag hinterlegt. Das macht die Auswertung nach Zeitart zu einer Standardfunktion, keine manuelle Konsolidierungsübung.
Abrechenbare Stunden zeitnah stellen
Zwischen Leistungserbringung und Rechnungsstellung vergehen in vielen Beratungen zu viele Tage. Jeder Tag Verzögerung erhöht das Risiko, abrechenbare Positionen zu vergessen oder ohne ausreichende Dokumentation begründen zu müssen. Ein Prozess, der offene abrechenbare Stunden wöchentlich sichtbar macht, verhindert diese Verluste.
Scope-Überschreitungen früh erkennen
Wenn ein Projekt bei 70 Prozent der geplanten Stunden steht und der Fertigstellungsgrad bei 50 Prozent liegt, ist ein Change Request fällig. Diese Kalkulation setzt voraus, dass Soll und Ist laufend gegenübergestellt werden. Im Projektcontrolling mit integrierter Zeiterfassung ist diese Soll-Ist-Auswertung eine Standardansicht, kein Monatsbericht.
Projektnachkalkulation als Grundlage für Folgeangebote
Angebote, die auf undifferenzierten Durchschnittswerten basieren, treffen die tatsächlichen Projekteigenschaften nicht. Wenn klar aufgeschlüsselt ist, wie viel Zeit in Konzeption, Umsetzung, Abstimmung und Testing geflossen ist, können künftige Angebote belastbar kalkuliert werden. Das ist die direkteste Verbindung zwischen nicht abrechenbaren Zeiten und langfristiger Marge.
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Billing-Optimierung in der Praxis: Was ZEP Compact und Professional leisten
Für Beratungen und IT-Dienstleister, die ihre Realization Rate systematisch steigern wollen, ist die entscheidende Frage: Wo in der eigenen Systemlandschaft entsteht der Datenverlust zwischen geleisteter und abgerechneter Stunde?
ZEP Compact setzt an der Ebene des Projektcontrollings an. Zeiteinträge werden mit Projektstruktur, Leistungsart und Abrechenbarkeit verknüpft. Das Ergebnis: Projektleiter sehen auf einer Datenbasis, welche Stunden bereits fakturiert wurden, welche noch offen sind und wo Soll und Ist auseinanderlaufen. Ressourcenplanung und Budgetkontrolle teilen dieselbe Datengrundlage.
ZEP Professional schließt den Kreis zum Rechnungswesen. Der Weg von der erfassten Stunde zur gestellten Rechnung ist medienbruchfrei: Angebot, Zeiterfassung, Leistungsnachweis und Rechnung liegen auf einer Plattform. Leistungen fließen direkt aus den Zeitdaten in die Rechnungsposition, ohne manuelle Übertragung aus Berichten. Das verkürzt den Billing-Zyklus und reduziert das Risiko, abrechenbare Positionen zu vergessen.
Die Utilization-Auswertung zeigt auf Ressourcenebene, welcher Anteil der Kapazität in abrechenbaren Projekten gebunden ist und wo Potenzial liegt. Das ist die Grundlage für eine aktive Auslastungssteuerung, die nicht nur rückblickend misst.
Fazit
Billable Hours steigern beginnt mit Transparenz. Wer nicht weiß, wie groß der Anteil nicht-abrechenbarer Zeit ist und wo er entsteht, kann ihn nicht gezielt reduzieren. Die notwendigen Schritte sind klar:
- Zeitkategorien einführen und konsequent in jeder Buchung verwenden
- Wöchentliche Auswertung offener abrechenbarer Stunden als Prozessstandard
- Soll-Ist-Vergleich auf Projektebene frühzeitig nutzen, um Change-Request-Bedarf zu erkennen
- Projektnachkalkulation als Pflichtschritt nach Projektabschluss etablieren
- Billing-Zyklus verkürzen, indem Zeitdaten direkt in den Rechnungsprozess fließen
Wer diese Schritte auf einer gemeinsamen Datenbasis umsetzt, macht aus einem strukturellen Verlustproblem eine steuerbare Größe. Testen Sie ZEP 14 Tage kostenlos und sehen Sie, wo in Ihren Projekten abrechenbare Stunden verloren gehen.
FAQ
Was ist die Realization Rate und wie berechne ich sie?
Die Realization Rate gibt an, welcher Anteil der geleisteten Stunden tatsächlich fakturiert und bezahlt wird. Die Berechnung: Realisierter Umsatz geteilt durch (fakturierbarer Stundensatz × geleistete Stunden). Eine Rate von 75 % bedeutet, dass jede vierte erbrachte Stunde nicht in Umsatz umgewandelt wird. Für Beratungen gilt eine Rate über 85 % als gesund.
Welche Zeiten gelten als nicht abrechenbar?
Nicht abrechenbar sind typischerweise: interne Meetings und Projektkoordination, Pre-Sales- und Angebotsaufwand, Weiterbildung, Verwaltungstätigkeiten sowie Nacharbeiten nach Projektabschluss ohne separate Vergütungsvereinbarung. Reisezeiten können je nach Vertrag abrechenbar sein, was eine differenzierte Erfassung voraussetzt.
Wie kann ich Billable Hours steigern, ohne mehr Stunden zu arbeiten?
Der effektivste Hebel ist die Erfassung: Stunden, die bisher nicht erfasst wurden, können nicht abgerechnet werden. Dazu kommt das frühzeitige Stellen von Change Requests bei Scope-Erweiterungen sowie die Verkürzung des Billing-Zyklus, damit abrechenbare Leistungen zeitnah gestellt werden, bevor sie in Vergessenheit geraten.
Ab welcher Teamgröße lohnt sich ein strukturierter Billing-Prozess?
Ab etwa fünf bis zehn Consultants, die parallel auf mehreren Projekten arbeiten, entstehen Koordinationsaufwände, die manuell nicht mehr zuverlässig beherrschbar sind. Der Verlust durch nicht fakturierte Stunden übersteigt ab dieser Größe regelmäßig die Implementierungskosten eines strukturierten Systems.
Wie funktioniert die Trennung zwischen abrechenbaren und nicht abrechenbaren Zeiten in der Praxis?
Jede Zeitbuchung erhält eine Kennzeichnung der Leistungsart, z. B. abrechenbar, intern, Pre-Sales oder Reise. Diese Kategorisierung ermöglicht Auswertungen nach Zeitart auf Projekt- und Ressourcenebene. In ZEP Compact und Professional ist diese Differenzierung direkt in der Zeiterfassung hinterlegt.
Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Realization Rate und Projektmarge?
Eine niedrige Realization Rate senkt die Projektmarge direkt: Aufwand wird erbracht, aber nicht vergütet. Wenn gleichzeitig nicht-abrechenbare Zeiten nicht erfasst werden, fehlen diese in der Projektnachkalkulation. Folgeangebote werden auf Basis zu optimistischer Historiedaten kalkuliert, was die Margensituation systematisch verschlechtert.
