Fakturierbare Stunden: Keinen Cent verschenken

Projektdienstleister verkaufen ihre Zeit. Das klingt simpel. In der Praxis gehen in fast jedem Unternehmen täglich Stunden durch, die geleistet wurden, aber nie auf einer Rechnung erscheinen. Interne Abstimmungen, Reisezeiten, kurzfristige Kundenkommunikation, Korrekturen ohne formalen Change Request: All das kostet Kapazität, ohne Deckungsbeitrag zu erzeugen.

Das strukturelle Problem liegt selten im Arbeitsaufwand. Es liegt in der Lücke zwischen geleisteter und dokumentierter Zeit. Wer abrechenbare Stunden nicht sauber erfasst, abgrenzt und weiterverarbeitet, gibt Marge ab, ohne es zu bemerken. Projekt für Projekt, Monat für Monat.

Besonders in IT-Beratungen, Management-Consultancies und Ingenieurbüros mit parallelen Mandaten wächst diese Lücke mit der Anzahl der Projekte. Je mehr Projekte laufen, desto mehr fakturierbare Arbeitsstunden verschwinden im operativen Rauschen. Gleichzeitig steigt der Abstimmungsaufwand innerhalb der Teams, und genau dieser Aufwand landet selten in der Abrechnung.

Die entscheidende Frage für Projektdienstleister ist nicht, ob Stunden verloren gehen. Die Frage ist, wie groß die Lücke ist und ab wann sie sich kaufmännisch bemerkbar macht.

Fakturierbare Stunden im Überblick: Wo Projektwirtschaft kippt

Projektzeiten sind nur dann wertschöpfend, wenn sie vollständig erfasst, korrekt kategorisiert und zeitnah abgerechnet werden. Die typischen Schwachstellen auf Projektebene:

• Erfassung erfolgt zeitversetzt oder geschätzt, nicht tagesgenau
• Interne Abstimmungszeiten werden pauschal als nicht abrechenbar behandelt, auch wenn der Vertrag das anders vorsieht
• Reisezeiten und Wartezeiten vor Ort fehlen in der Abrechnungsgrundlage
• Change Requests werden geleistet, aber nicht als separate Position dokumentiert
• Bei Festpreisprojekten fehlt der Echtzeit-Abgleich zwischen geleisteten und budgetierten Stunden

Was abrechenbare Stunden von Projektzeit unterscheidet

Abrechenbare Stunden sind der Anteil der Projektzeit, der dem Kunden nach Vertragsgrundlage in Rechnung gestellt werden kann. Davon abzugrenzen sind nicht fakturierbare Arbeitsstunden: interne Meetings, Angebotserstellung, Weiterbildung, administrative Tätigkeiten ohne direkten Projektbezug.

Die Quote der abrechenbaren Stunden an der Gesamtarbeitszeit wird als Utilization Rate bezeichnet. Sie ist eine der zentralen kaufmännischen Steuerungsgrößen in Professional-Services-Unternehmen. Ein Berater mit einer Utilization Rate von 70 Prozent überführt 70 Prozent seiner bezahlten Arbeitszeit in fakturierbare Projekttätigkeit.

Der Unterschied zwischen 65 und 75 Prozent klingt marginal. Bei einem Stundensatz von 150 Euro und einem Team von zehn Beratern ergibt diese Differenz bei einer 40-Stunden-Woche über 46 Arbeitswochen rund 276.000 Euro zusätzliches fakturierbares Volumen pro Jahr, ohne eine einzige neue Ressource einzustellen.

Welche Tätigkeiten abrechenbar sind, hängt vom Vertragstyp ab:

Bei Time-and-Material-Projekten gilt im Grundsatz: Jede Stunde in direktem Zusammenhang mit der beauftragten Leistung ist abrechenbar. Das schließt Abstimmungsgespräche, Dokumentation und Review-Zyklen ein, sofern der Vertrag das vorsieht. Kritisch ist hier die Vollständigkeit: Was nicht erfasst wird, kann nicht abgerechnet werden, auch wenn die Leistung erbracht wurde.

Bei Festpreisprojekten ist der Zusammenhang indirekter. Abrechenbare Stunden sind kein einzelner Rechnungsposten, sondern ein Kontrollmaßstab. Sobald geleistete Stunden das kalkulierte Budget überschreiten, erodiert die Marge direkt. Ohne laufendes Tracking sind Überschreitungen erst beim Projektabschluss sichtbar.

Bei Retainer-Modellen entsteht ein spezifisches Risiko: Randleistungen werden erbracht, ohne dokumentiert zu werden. Der Kunde erhält mehr als vereinbart, ohne dass dies sichtbar wird. Das verzerrt die Rentabilitätssicht auf das Mandat erheblich und erschwert Nachverhandlungen, wenn die Pauschalvergütung angepasst werden soll.

Alle drei Modelle haben gemeinsam: Sie funktionieren kaufmännisch nur, wenn die Zeiterfassung konsequent zwischen fakturierbaren und nicht fakturierbaren Tätigkeiten unterscheidet und diese Unterscheidung für alle Projektbeteiligten verbindlich und verständlich ist.

Rechtliche Grundlage: Zeiterfassung als Pflicht und Chance

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten und Dokumentationspflichten. Nach dem EuGH-Urteil von 2019 und dem nachfolgenden Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom September 2022 sind Arbeitgeber in Deutschland verpflichtet, Arbeitszeiten ihrer Beschäftigten systematisch zu erfassen.

Diese Pflicht betrifft die gesamte Arbeitszeit. Für die Abrechnung fakturierbarer Stunden hat das eine direkte Konsequenz: Wer Arbeitszeit gesetzeskonform dokumentiert, schafft gleichzeitig die Datengrundlage für eine saubere Trennung zwischen abrechenbaren und nicht abrechenbaren Tätigkeiten. Compliance und kaufmännische Steuerung nutzen dieselbe Datenbasis.

Wo fakturierbare Stunden im Alltag verloren gehen

Die Erfassung von Projektzeiten scheitert häufig an der Umsetzung im stressigen und eng getakteten Tagesgeschäft. Die folgenden fünf Muster sind in Projektdienstleistungsunternehmen branchenübergreifend dokumentiert.

Zeiterfassung als Nacharbeit

Der häufigste Fehler: Berater, Projektleiter und Ingenieure tragen ihre Zeiten am Wochenende oder erst zum Monatsende nach. Was zwischen Montag und Freitag passiert ist, lässt sich zu diesem Zeitpunkt nur noch annäherungsweise rekonstruieren.

Die Folge ist systematisch: Kurze Tätigkeiten, Abstimmungsrunden von 20 Minuten, dringende Antworten auf Kundenanfragen werden unterschätzt oder komplett vergessen. Was täglich in Summe aus dem Raster fällt, summiert sich über ein Projektteam auf relevante Abrechnungslücken. Gleichzeitig gefährdet eine lückenhafte Zeiterfassung die gesetzliche Nachweispflicht gegenüber Prüfbehörden, die seit dem BAG-Urteil von 2022 deutlich strenger ausgelegt wird.

Die Lösung liegt in der tagesnahen Erfassung: idealerweise am selben Arbeitstag, spätestens am Folgetag. Mobile Erfassung erhöht die Vollständigkeit der Projektzeiten, ohne den Aufwand für Mitarbeitende spürbar zu steigern.

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Unklare Abgrenzung zwischen abrechenbar und nicht abrechenbar

Welche Tätigkeiten in Rechnung gestellt werden können, ist in vielen Unternehmen nicht präzise genug definiert. Projektleiter entscheiden situativ, Berater schätzen nach Gefühl. Das Ergebnis: Vergleichbare Tätigkeiten werden in verschiedenen Projekten unterschiedlich klassifiziert.

Das erzeugt zwei Probleme gleichzeitig. Auf Kundenseite führt eine inkonsistente Rechnungslogik zu Rückfragen und Vertrauensverlust. Auf Unternehmensseite fehlt eine belastbare Datenbasis, um Auslastung und Rentabilität projektübergreifend zu steuern.

Sinnvoll ist eine verbindliche Kategorisierung, die zu Projektbeginn festgelegt wird:

• Welche Leistungsarten sind abrechenbar?
• Ab welchem Aufwand wird ein Change Request ausgelöst?
• Welche internen Tätigkeiten sind im vereinbarten Projektsatz enthalten?

Diese Regeln müssen dokumentiert und für alle Projektbeteiligten zugänglich sein.

Change Requests ohne Nachweis

In IT-Beratungsprojekten ist der Umgang mit Änderungsanfragen ein kritischer Punkt. Leistungen werden erbracht, bevor der Change Request formal genehmigt ist. Wenn die Genehmigung ausbleibt oder verzögert wird, fehlt der Stunden-Nachweis für den Mehraufwand.

Wer Stunden zu Change Requests nicht separat und zeitnah erfasst, verliert den Abrechnungsanspruch oder muss ihn nachträglich aufwendig belegen. Das ist ein klassisches Muster, das in wachsenden Projekten zu erheblichen Margenverlusten führt, die erst beim Projektabschluss sichtbar werden.

Reisezeiten und Nebenleistungen fehlen

Reisezeiten zu Kundenterminen, Wartezeiten vor Ort, Vorbereitungsaufwände für Präsentationen: Diese Leistungen sind vertraglich häufig abrechenbar, werden aber selten vollständig erfasst. Entweder weil der Prozess dafür fehlt oder weil Mitarbeitende den Dokumentationsaufwand scheuen.

Bei einem Beratungsunternehmen mit regelmäßigen Kundenbesuchen summieren sich diese Lücken auf mehrere Stunden pro Berater und Monat. Über ein zehnköpfiges Team hochgerechnet ergibt das eine strukturelle Abrechnungslücke im fünfstelligen Jahresbereich.

Kein Echtzeit-Überblick über Budgetauslastung

Festpreisprojekte sind besonders gefährdet: Wenn Projektleiter nicht in Echtzeit sehen, wie viele fakturierbare Stunden bereits geleistet wurden, erkennen sie Budgetüberschreitungen erst beim Projektabschluss. Zu diesem Zeitpunkt ist die Marge bereits erodiert, eine Eskalation oder Nachverhandlung kaum mehr möglich.

Ein kontinuierliches Soll-Ist-Tracking auf Stundenbasis ist die Grundlage für wirtschaftliche Projektsteuerung. Ohne aktuelle Zahlen fehlt jede Basis für frühzeitige Priorisierungsentscheidungen oder Kundengespräche über Scope-Anpassungen.

Systematische Steuerung: Utilization Rate als operative KPI

Wer abrechenbare Stunden vollständig erfasst, hat die Basis für eine belastbare Auslastungssteuerung. Der Fokus liegt dabei auf Kapazitätstransparenz: Führungskräfte und Teamleiter sehen frühzeitig, welche Ressourcen überlastet oder unterfordert sind und können gegensteuern, bevor Projekte aus dem Ruder laufen.

Eine praxiserprobte Steuerungslogik für Projektdienstleister:

• Utilization-Ziele differenziert nach Rolle und Seniorität definieren (beispielsweise 70 Prozent für Junior-Berater, 60 Prozent für Seniors mit Führungs- und Akquisitionsanteil)
• Wöchentliches Tracking auf Team- und Individualebene einführen
• Abweichungen frühzeitig adressieren: Zu niedrige Auslastung zeigt Kapazitätspuffer, zu hohe signalisiert Überlastungsrisiko
• Projekthistorie konsequent für die Kalkulation von Folgeprojekten nutzen

Unternehmen, die diesen Prozess manuell über Excel abbilden, stoßen mit steigender Projektanzahl an klare Grenzen. Sobald mehr als zehn parallele Projekte laufen, wird die Datenkonsolidierung selbst zum Zeitfresser.

Ein weiterer Steuerungsaspekt, der in der Praxis oft fehlt: der Vergleich zwischen Projekten. Wer wissen will, ob ein Mandat rentabler ist als ein anderes, braucht vergleichbare Daten über Leistungsarten, Abrechenbarkeitsquoten und Stundensätze hinweg. Das setzt voraus, dass Zeiterfassung und Projektstrukturierung nach einheitlicher Logik aufgebaut sind, nicht projektindividuell nach dem Ermessen einzelner Projektleiter.

Genau hier liegt der Unterschied zwischen einer operativen Lösung und einem strategischen Steuerungsinstrument. Wer fakturierbare Arbeitsstunden nur für die nächste Rechnung erfasst, verliert den Überblick über das Gesamtportfolio. Wer sie als Kennzahl in ein konsistentes Projektcontrolling einbettet, erhält die Grundlage für Preisentscheidungen, Ressourcenplanung und Wachstumssteuerung.

Mit Software strukturell steuern

Projektzeit- und Abrechnungssoftware löst diese Probleme durch Struktur, nicht durch Disziplin. Wenn die Erfassungsmaske direkt an die Projektstruktur gebunden ist und zwischen abrechenbaren und nicht abrechenbaren Tätigkeiten unterscheidet, entfällt die Interpretationslücke im Alltag.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine IT-Beratung mit 40 Mitarbeitenden und durchschnittlich 15 parallelen Projekten stellt fest, dass Projektleiter monatlich mehrere Stunden damit verbringen, Stundenberichte aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen, bevor sie Rechnungen stellen können. Hinzu kommt: Nebenleistungen wie Reisezeiten und Abstimmungsrunden erscheinen mal auf der Rechnung, mal nicht, je nachdem, wer das Projekt führt.

Die Lösung liegt in einer einheitlichen Erfassungslogik pro Projekt, in der jede Leistungsart von Beginn an klassifiziert ist. Mitarbeitende buchen ihre Zeit auf das Projekt, wählen die Leistungsart und bestimmen die Abrechenbarkeit in einem Schritt. Projektleiter sehen in Echtzeit, wie viel des Budgets verbraucht ist, und erhalten am Monatsende eine fertige Abrechnungsgrundlage.

ZEP ermöglicht die Erfassung von Projektzeiten mit direkter Zuordnung zu Projekten, Leistungsarten und Abrechenbarkeit. Projektleiter sehen in Echtzeit, welcher Anteil des Stundenbudgets ausgeschöpft ist und auf welchen Projekten welche Kapazitäten laufen. Die Abrechnungsgrundlage entsteht automatisch aus den erfassten Daten, ohne manuellen Excel-Export und ohne Übergabeverluste.

Für IT-Beratungen, Management-Consultancies und Ingenieurbüros, bei denen fakturierbare Arbeitsstunden die direkte Basis für Umsatz und Marge sind, ist das kein optionales Feature. Es ist der operative Kern eines wirtschaftlich gesunden Projektgeschäfts.

Fakturierbare Quote als Kennzahl

Die fakturierbare Quote, häufig auch als Billability Rate bezeichnet, gibt an, welcher Anteil der gesamten Arbeitszeit eines Mitarbeitenden oder Teams auf abrechenbare Projekttätigkeiten entfällt. Sie ist eine der aussagekräftigsten Steuerungskennzahlen für Projektdienstleister, weil sie den direkten Zusammenhang zwischen eingesetzter Kapazität und erzielbarem Umsatz sichtbar macht.

Die Formel ist einfach: abrechenbare Stunden geteilt durch gesamte Arbeitsstunden, multipliziert mit 100. Ein Berater, der bei 160 monatlichen Arbeitsstunden 112 Stunden auf fakturierbare Projekte bucht, erreicht eine Quote von 70 Prozent.

Warum die Quote allein nicht ausreicht

Eine hohe fakturierbare Quote zeigt, dass Kapazität in Umsatz überführt wird. Sie sagt aber nichts darüber aus, ob die abgerechneten Stunden vollständig erfasst wurden. Eine Quote von 72 Prozent auf Basis lückenhafter Zeiterfassung ist weniger wert als 68 Prozent auf Basis vollständiger Daten.

Deshalb ist die fakturierbare Quote immer in Kombination mit der Erfassungsquote zu lesen: Wie vollständig werden Zeiten überhaupt gebucht? Wer beide Werte im Blick hat, erkennt, ob eine niedrige Billability ein Kapazitätsproblem ist oder ein Erfassungsproblem.

Differenzierung nach Rolle und Projekttyp

Pauschale Zielwerte für die gesamte Organisation greifen zu kurz. Sinnvoller ist eine Differenzierung nach Rolle: Projektleiter mit Akquisitions- und Führungsaufgaben haben strukturell niedrigere fakturierbare Quoten als operative Berater oder Ingenieure. Wer das nicht berücksichtigt, bewertet Rollen nach dem falschen Maßstab.

Ebenso relevant ist die Unterscheidung nach Projekttyp. Bei Time-and-Material-Projekten entspricht eine hohe fakturierbare Quote direkt höherem Umsatz. Bei Festpreisprojekten signalisiert sie, wie effizient das Team innerhalb des vereinbarten Budgets arbeitet. Beide Perspektiven brauchen getrennte Auswertungen.

Von der Messung zur Steuerung

Die fakturierbare Quote entfaltet ihren Wert erst durch laufende Überwachung. Monatliche Reports zeigen, was war. Wöchentliche Auswertungen auf Projekt- und Teamebene ermöglichen Eingriffe, bevor Abweichungen zur Margenerosion werden.

Unternehmen, die ihre fakturierbare Quote systematisch steuern wollen, brauchen eine Zeiterfassungslösung, die diese Kennzahl projektgenau, rollenspezifisch und in Echtzeit ausweist, ohne dass Controlling-Mitarbeitende Daten manuell zusammenführen müssen.

So messen Sie abrechenbare Stunden in ZEP

Wer abrechenbare Stunden systematisch steuern will, braucht zwei Dinge: eine Planungsbasis und einen laufenden Soll/Ist-Abgleich. Beides liefert die Projektplanung in ZEP.

Planstunden als Steuerungsgröße hinterlegen

Der erste Schritt ist die Eingabe von Planstunden direkt im Projekt. Sie hinterlegen das Stundenkontingent entweder auf Gesamtprojektebene oder aufgeschlüsselt nach einzelnen Vorgängen. Wenn Sie auf Vorgangsebene planen, summiert ZEP die Teilkontingente automatisch auf Projektebene hoch. So sehen Sie auf einen Blick, ob die Summe der geplanten Aufwände zum vereinbarten Projektrahmen passt und ob es Planungsdifferenzen zwischen Gesamt- und Vorgangsebene gibt.

Für Tagessatzprojekte ergänzt ZEP die Auswertung um Plan- und Ist-Tagessätze, sodass auch tagessatzbasierte Mandate vollständig im Soll/Ist-Vergleich abgebildet werden.

Überbuchungen technisch verhindern

Eine der häufigsten Ursachen für nicht fakturierbare Mehrarbeit: Mitarbeitende buchen Stunden auf ein Projekt, dessen Budget längst ausgeschöpft ist. Mit dem Überbuchungsstopp können Sie genau das technisch verhindern. Sie steuern dabei präzise, welche Stundenarten gesperrt werden sollen:

• Nur fakturierbare Zeiten (mit oder ohne Reisezeiten)
• Alle Stunden (fakturierbar und nicht fakturierbar, mit oder ohne Reisezeiten)

Versucht ein Mitarbeitender, das Kontingent zu überschreiten, verweigert ZEP die Buchung und informiert den zuständigen Projektleiter automatisch per E-Mail. Gibt es keinen Projektleiter mit Budgetverantwortung, geht die Benachrichtigung an Abteilungsleiter oder Administratoren.

Zusätzlich lässt sich ein täglicher Überbuchungsstopp setzen, der verhindert, dass an einem einzelnen Tag unverhältnismäßig viele Stunden auf ein Projekt gebucht werden.

Frühwarnsystem bei Stundengrenzen

Wer nicht erst eingreifen will, wenn das Budget bereits aufgebraucht ist, nutzt die prozentuale Benachrichtigungsfunktion. Sie hinterlegen bis zu drei Schwellenwerte, zum Beispiel 70, 90 und 100 Prozent der eingeplanten Stunden. Sobald eine Zeitbuchung eine dieser Marken überschreitet, erhalten die zuständigen Projektleiter automatisch eine E-Mail. Das gibt Ihnen den Spielraum, frühzeitig mit dem Kunden zu sprechen oder intern Prioritäten neu zu setzen, bevor Überstunden entstehen, die sich nicht mehr abrechnen lassen.

Soll/Ist-Vergleich auf Knopfdruck

Die Auswertung für den planmäßigen Projektstand zeigt für jedes Projekt, wie viele der geplanten Stunden seit Projektstart bereits verbraucht wurden. Sie wählen dabei selbst, ob fakturierbare Zeiten allein oder alle gebuchten Stunden in den Vergleich einfließen und können die Auswertung nach verschiedenen Kriterien aufschlüsseln.

Für den projektübergreifenden Überblick liefert ZEP eine konsolidierte Ansicht aller oder ausgewählter Projekte. Hier sehen Sie auf einer Seite, welche Projekte im grünen Bereich liegen, welche kurz vor dem Limit stehen und wo der Soll/Ist-Abgleich bereits ins Rote kippt. Filtermöglichkeiten ermöglichen eine zielgenaue Auswertung ohne manuellen Aufwand.

Das Ergebnis: Sie steuern abrechenbare Stunden nicht mehr im Nachhinein aus dem Controlling heraus, sondern laufend während der Projektarbeit.

Rechnungen auf Basis vollständiger Projektzeiten stellen

Der direkte Zusammenhang zwischen Zeiterfassung und Rechnungsstellung wird in vielen Unternehmen manuell überbrückt: Ein Projektleiter exportiert Stundenberichte, bereitet sie in Excel auf, übergibt sie an die Buchhaltung. Dieser Prozess dauert, erzeugt Übertragungsfehler und verursacht Verzögerungen beim Rechnungsausgang.

In Wachstumsphasen wird dieser Medienbruch zum Engpass. Rechnungen gehen später raus, Zahlungseingänge verzögern sich, der Cash-Conversion-Cycle verlängert sich. Das ist kein buchhalterisches Randproblem, sondern eine strukturelle Liquiditätsfrage.

Besonders kritisch wird es, wenn Unternehmen mehrere hundert abrechenbare Stunden pro Monat über verschiedene Projekte und Kunden hinweg zusammenführen müssen. Die Fehlerquote bei manueller Aufbereitung steigt mit der Projektzahl. Strittige Stundenpositionen, fehlende Nachweise, doppelt erfasste Tätigkeiten: All das erzeugt Rückfragen und verzögert den Zahlungseingang weiter.

Wenn Projektcontrolling, Projektzeiterfassung und Rechnungsstellung auf einer gemeinsamen Datenbasis laufen, entfällt dieser Übergabeprozess vollständig. Stunden werden erfasst, freigegeben und direkt in die Abrechnungsgrundlage überführt. Das verkürzt den Zeitraum zwischen erbrachter Leistung und Geldeingang messbar.

Für Unternehmen, die Wachstum über mehr Projekte, mehr Mitarbeitende oder zusätzliche Standorte realisieren wollen, ist das keine Randoptimierung. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Wachstum nicht in Komplexität und Kontrollverlust endet.

Fazit: Drei Schritte zur vollständigen Abrechnung

Fakturierbare Stunden systematisch zu erfassen und abzurechnen ist kein Verwaltungsaufwand. Es ist ein direkter Hebel auf die Marge, der ohne zusätzliche Kapazität wirkt.

Schritt 1: Kategorisierung verbindlich festlegen. Definieren Sie zu Projektbeginn schriftlich, welche Leistungsarten abrechenbar sind, welche Change-Request-Schwelle gilt und was im Projektsatz enthalten ist. Halten Sie das projektbezogen fest und stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten Zugriff haben. Dieses Dokument ist die Grundlage für jede spätere Rückfrage.

Schritt 2: Zeiterfassung zeitnah machen. Tagesaktuelle Erfassung erhöht Vollständigkeit und Genauigkeit. Mobile Erfassung senkt die Eintragshürde für Mitarbeitende im Außendienst oder auf Kundenprojekten. Wer wöchentliche Fristen setzt und das Team darauf trainiert, reduziert Rekonstruktionsaufwand und Fehlerquote messbar.

Schritt 3: Utilization und Soll-Ist auf Projektebene tracken. Wer Abweichungen früh sieht, kann reagieren, bevor Marge verloren geht. Frühwarnung auf Projektebene ist die Grundlage für jedes wirtschaftliche Steuerungsgespräch mit Kunden oder Führung.

Unternehmen, die diese drei Schritte manuell über Excel abbilden wollen, stoßen ab einer bestimmten Komplexität an Grenzen. Ab dem Moment, wo Projektanzahl, Teamgröße oder Kundenkomplexität wächst, braucht es eine Datenbasis, die in Echtzeit mitläuft und Abrechnungsgrundlagen ohne Medienbruch liefert. Der Aufwand für den Wechsel ist überschaubar. Der Aufwand, weiterhin ohne strukturierte Projektzeiten zu arbeiten, wächst mit jedem neuen Projekt.