Die 5 größten Margenkiller im Projektgeschäft

Projekte verlieren Marge. Das ist kein Ausnahmeereignis, es ist ein Muster. In IT-Consulting- und Management-Consulting-Unternehmen entstehen Margenprobleme typischerweise durch eine Anhäufung kleiner Einzelentscheidungen: eine nicht eskalierte Zusatzleistung, eine Ressource die zu lange eingesetzt bleibt, ein Budget das wöchentlich ein Prozent überzieht.

Das Tückische daran: Jede dieser Entscheidungen ist für sich betrachtet vertretbar. Im Gesamtbild kosten sie Quartalsmargen.

Überblick: Wo Marge verloren geht:

• Scope Creep ohne formelle Eskalation
• Kalkulationsfehler, die sich in Folgeprojekten wiederholen
• Mehrarbeit, die nicht abgegrenzt oder abgerechnet wird
• Falsche Ressourcenzuweisung mit falscher Kostenstruktur
• Zu späte Reaktion auf erkannte Budgetabweichungen

Margenkiller 1: Scope Creep ohne Eskalation

Scope Creep ist der häufigste und am schwersten zu quantifizierende Margenkiller. Er entsteht, wenn Kundenanfragen außerhalb des vereinbarten Scope pragmatisch umgesetzt werden, weil der Aufwand gering wirkt oder die Kundenzufriedenheit nicht gefährdet werden soll.

Das Problem: Diese Entscheidungen akkumulieren. Ein kleines Feature hier, eine zusätzliche Präsentation dort. Am Ende des Projekts wurden 15 bis 20 % der geleisteten Stunden für Leistungen erbracht, die nicht im ursprünglichen Scope standen. Bei einem Festpreisprojekt mit 200.000 Euro Volumen sind das 30.000 bis 40.000 Euro Margenbelastung.

Was hilft: Jede Leistungsanfrage außerhalb des Scope wird als Change Request dokumentiert, bewertet und mit dem Kunden abgestimmt, bevor sie erbracht wird. Das erfordert einen definierten Prozess und eine Plattform, die Change Requests als separate Buchungskategorie abbildet.

Margenkiller 2: Fehlkalkulation in der Angebotsphase

Schlechte Kalkulation ist kein Kompetenzproblem. Sie ist ein Datenproblem. Wer bei der Angebotskalkulation auf Erfahrungswerte und Schätzungen zurückgreift, weil strukturierte Aufwandsdaten aus Vorprojekten fehlen, produziert systematisch ungenaue Angebote.

Die häufigsten Unterschätzungen:

• Abstimmungsaufwände mit dem Kunden (typischerweise 10 bis 18 % des Gesamtprojektaufwands)
• Hypercare- und Go-live-Phasen in IT-Projekten
• Qualitätssicherung und Testing
• Change-Request-Bearbeitung bei Festpreisprojekten

Wer historische Aufwandsdaten strukturiert vorhält, kann diese Komponenten mit realen Erfahrungswerten einpreisen. ZEP Professional speichert Projektdaten strukturiert und macht Aufwandshistorien aus abgeschlossenen Projekten direkt für neue Kalkulationen nutzbar. Wie Nachkalkulation dabei die Grundlage für verlässlichere Angebote legt, ist ein zentraler Bestandteil der Controlling-Logik.

Margenkiller 3: Unbezahlte Mehrarbeit und fehlende Abgrenzung

Mehrarbeit, die nicht als separate Kategorie erfasst wird, ist für das Controlling unsichtbar. Ein Mitarbeiter, der abends zwei Stunden nacharbeitet und diese als reguläre Projektarbeit bucht, erzeugt Aufwand ohne korrespondierende Erlöswirkung.

Dabei geht es um zwei getrennte Probleme:

Buchungslogik: Mehrarbeit muss als nicht abrechenbar oder intern klassifiziert werden, damit die Billability-Rate das tatsächliche Bild zeigt.

Abgrenzungslogik: Wenn Mehrarbeit durch Scope-Erweiterungen des Kunden entsteht, gehört sie in einen Change Request, der abgerechnet werden kann.

Beide Mechanismen funktionieren nur, wenn das Zeiterfassungssystem die entsprechenden Buchungskategorien unterstützt und Mitarbeitende konsequent buchungsartgenau erfassen.

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Margenkiller 4: Falsche Ressourcenzuweisung

Projekte werden mit einer bestimmten Ressourcenstruktur kalkuliert. Senior-Anteile, Junior-Anteile, Spezialisten. In der Durchführung weicht diese Struktur regelmäßig ab: Ein Projekt läuft in einen Engpass, der mit verfügbaren Senior-Ressourcen überbrückt wird. Ein Junior verlässt das Unternehmen, der Nachfolger hat noch nicht die gleiche Effizienz.

Jede dieser Situationen erhöht den internen Kostensatz des Projekts, ohne dass sich der abrechenbare Erlös verändert. Bei einem Festpreisprojekt ist das direkte Margenbelastung. Bei T&M-Projekten verliert das Unternehmen Marge, wenn der Kundenstundensatz nicht an die tatsächlich eingesetzte Seniorität angepasst wird.

Sichtbar wird das nur, wenn interne Kostensätze je Mitarbeiter gepflegt und gegen abrechenbare Erlöse gespiegelt werden. Das ist eine Funktion, die Excel nicht abbilden kann und die in PSA-Plattformen wie ZEP Professional standardmäßig verfügbar ist.

Margenkiller 5: Zu späte Reaktion bei Budgetabweichungen

Der fünfte Margenkiller ist kein inhaltlicher Fehler. Es ist ein Timing-Problem. Abweichungen entstehen in jedem Projekt. Was entscheidet, ist, wann sie erkannt werden und wie viel Handlungsspielraum dann noch besteht.

Wer eine Budgetabweichung von 15 % erst in der letzten Projektphase erkennt, hat praktisch keine Reaktionsmöglichkeit. Wer sie nach 40 % Projektlaufzeit erkennt, hat noch Optionen: Scope-Anpassung, Ressourcenwechsel, Kundenverhandlung.

Die mathematische Logik dahinter ist eindeutig: Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto mehr Budget ist noch vorhanden, um Gegenmaßnahmen zu finanzieren. Wöchentliche Budget-Burn-Analysen mit definierten Eskalationsschwellen sind deshalb kein Verwaltungsaufwand, sie sind ein wirtschaftliches Steuerungsinstrument.

Wie man alle fünf früh sieht

Die Gemeinsamkeit aller fünf Margenkiller: Sie sind nur mit Echtzeit-Projektdaten früh erkennbar. Wer auf monatliche Auswertungen angewiesen ist, sieht Scope Creep, Kostensteigerungen und Ressourcenabweichungen zu spät für reaktionsfähige Maßnahmen.

Was strukturell notwendig ist:

Buchungsartgenaue Zeiterfassung: Abrechenbar, nicht abrechenbar, intern, Change Request. Das ist die Datenbasis für alle weiteren Auswertungen.

Interne Kostensätze je Mitarbeiter: Nur mit differenzierten Kostensätzen lässt sich der echte Deckungsbeitrag je Projekt berechnen.

Wöchentlicher Budget-Burn-Review: Nicht monatlich. Jede Woche. Mit definierten Eskalationsschwellen (z.B. Budget-Burn über 15 % ohne entsprechenden Fortschritt).

Change-Request-Workflow im System: Change Requests als separate Buchungskategorie, mit Kundengenehmigungsprozess.

ZEP Compact liefert alle vier Komponenten in einer integrierten Plattform. Das Projektcontrolling läuft dabei als kontinuierlicher Prozess aus der laufenden Zeiterfassung. Kein Export, kein manueller Abgleich.

Fazit

Projektmarge zu verbessern erfordert Sichtbarkeit vor Steuerung. Wer die fünf Margenkiller nicht erkennt, bevor sie eskaliert sind, hat die Marge bereits verloren.

Drei konkrete Schritte:

1. Scope-Disziplin als Prozess implementieren: Change-Request-Abgrenzung gehört in jeden Projektabschlussprozess. Als verpflichtender Schritt im Projektabschlussprozess.
2. Historische Aufwandsdaten nutzen: Wer aus abgeschlossenen Projekten lernt, kalkuliert beim nächsten besser. Das erfordert strukturierte Datenhaltung.
3. Frühwarnsystem aktivieren: Wöchentliche Budget-Burn-Reviews mit definierten Schwellenwerten. Das kostet 30 Minuten pro Woche und kann Quartalsmargen retten.