Führungskräfte stehen heute vor einer Herausforderung, die noch vor zehn Jahren kaum vorstellbar war: Teams bestehen aus Junior-Talenten, die erst seit Wochen an Bord sind, und erfahrenen Profis, die das Unternehmen seit Jahrzehnten prägen. Manche Mitarbeitende brauchen klare Anweisungen, andere wollen eigenverantwortlich arbeiten. In dieser Realität scheitern Führungskräfte, die auf einen einzigen Führungsstil setzen. Der situative Führungsstil bietet eine praxistaugliche Lösung für diese Komplexität.
Was ist der situative Führungsstil?
Situativer Führungsstil Definition
Der situative Führungsstil beschreibt ein Führungskonzept, bei dem Führungskräfte ihren Führungsstil flexibel an die jeweilige Situation, die Aufgabe und den Entwicklungsstand der Mitarbeitenden anpassen. Anders als bei starren Führungsansätzen gibt es hier kein pauschales "richtig" oder "falsch". Stattdessen analysieren Führungskräfte die konkrete Situation und wählen das passende Führungsverhalten.
Die Grundidee des situativen Führens
Das zentrale Prinzip: Mitarbeitende befinden sich auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen, je nach Aufgabe und Kontext. Ein erfahrener Entwickler kann bei einem neuen Technologie-Stack zum Anfänger werden. Eine langjährige Projektleiterin benötigt bei ihrer ersten strategischen Präsentation vor dem Vorstand möglicherweise engere Begleitung. Situatives Führen erkennt diese Dynamik an und reagiert entsprechend.
Abgrenzung zu starren Führungsstilen
Autoritäre Führungskräfte geben immer Anweisungen. Kooperative Führungskräfte binden immer alle ein. Beide Ansätze scheitern in bestimmten Situationen. Der situative Führungsstil kombiniert verschiedene Führungsverhalten und wählt das jeweils passende aus. Das macht ihn zu einem der flexibelsten und praxistauglichsten Führungskonzepte.
Ursprung und Theorie: Situational Leadership nach Hersey & Blanchard
Die Entwicklung des Modells
Die Situational Leadership Theory entstand in den späten 1960er Jahren durch die Zusammenarbeit von Paul Hersey und Ken Blanchard an der Ohio University. Das Modell wurde erstmals 1969 als "Life Cycle Theory of Leadership" vorgestellt und in den 1970er Jahren in "Situational Leadership" umbenannt. Bis heute wurden über 15 Millionen Manager weltweit nach diesem Ansatz ausgebildet.
Kernkonzept: Entwicklungsgrad und Führungsstil
Das Modell von Hersey und Blanchard basiert auf einer klaren Prämisse: Der Entwicklungsgrad der Mitarbeitenden bestimmt den optimalen Führungsstil. Dieser Entwicklungsgrad setzt sich aus zwei Komponenten zusammen:
Kompetenz: Verfügt die Person über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrung für die konkrete Aufgabe?
Commitment: Wie hoch sind Motivation, Selbstvertrauen und Engagement der Person?
Relevanz für moderne Organisationen
In Zeiten von Remote-Arbeit, agilen Methoden und ständigem Wandel gewinnt das Konzept des situativen Führungsstils zusätzliche Bedeutung. Führungskräfte können nicht mehr auf physische Präsenz und ständige Kontrolle setzen. Sie müssen einschätzen, wann Mitarbeitende Unterstützung brauchen und wann sie ihnen vertrauen können.
Die vier Führungsstile im situativen Führungsmodell
S1: Anweisen (Directing)
Charakteristik: Hohe Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung
Die Führungskraft gibt klare, detaillierte Anweisungen und überwacht die Umsetzung eng. Sie trifft Entscheidungen und erklärt, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es erledigt sein muss.
Typische Einsatzszenarien:
- Onboarding neuer Mitarbeitender
- Einführung völlig neuer Prozesse oder Technologien
- Krisensituationen mit Zeitdruck
- Komplexe regulatorische Anforderungen
S2: Überzeugen (Coaching)
Charakteristik: Hohe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung
Die Führungskraft gibt weiterhin klare Anweisungen, erklärt aber die Hintergründe und ermutigt zu Rückfragen. Sie bietet Unterstützung an und fördert die Entwicklung. Dieser Stil kombiniert Führung mit Förderung.
Typische Einsatzszenarien:
- Mitarbeitende entwickeln erste Expertise
- Aufbau von Selbstvertrauen bei motivierten Lernenden
- Projektphasen mit komplexen Herausforderungen
- Vorbereitung auf größere Verantwortung
S3: Beteiligen (Supporting)
Charakteristik: Niedrige Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung
Die Führungskraft tritt als Sparringspartner auf. Sie stellt Fragen, hört zu und unterstützt bei Entscheidungen, überlässt aber die Umsetzung den Mitarbeitenden. Der Fokus liegt auf Ermutigung und gemeinsamer Problemlösung.
Typische Einsatzszenarien:
- Kompetente Mitarbeitende mit temporären Unsicherheiten
- Neue Aufgaben in vertrauten Bereichen
- Teamentscheidungen und Strategieentwicklung
- Mitarbeitende mit hohem Fachwissen, aber schwankender Motivation
S4: Delegieren (Delegating)
Charakteristik: Niedrige Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung
Die Führungskraft überträgt Verantwortung und Entscheidungsbefugnis vollständig. Sie bleibt erreichbar, überlässt aber Planung und Umsetzung den Mitarbeitenden. Dieser Stil zeigt maximales Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams.
Typische Einsatzszenarien:
- Experten in ihrem Fachgebiet
- Selbstorganisierte Teams mit hoher Reife
- Routineaufgaben für erfahrene Mitarbeitende
- Strategische Projekte mit ausgewiesenen Spezialisten
Übersicht: Führungsstile nach Reifegrad
Situatives Führen in der Praxis: Konkrete Beispiele
Beispiel 1: Projektmanagement
Sarah leitet ein IT-Projekt mit vier Teammitgliedern auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen:
Junior-Entwickler Tom (S1): Sarah gibt ihm klare User Stories mit detaillierten Acceptance Criteria und überprüft täglich den Fortschritt. Sie erklärt jeden Schritt im Code-Review.
Entwicklerin Lisa (S2): Lisa erhält komplexere Aufgaben mit mehr Spielraum. Sarah erklärt die Architekturentscheidungen und ermutigt Lisa, eigene Lösungswege vorzuschlagen. Bei Unsicherheiten ist Sarah verfügbar.
Senior-Entwickler Mark (S3): Mark kennt die Technologie, zweifelt aber an der gewählten Architektur. Sarah diskutiert die Bedenken auf Augenhöhe, hört zu und erarbeitet gemeinsam Lösungen. Die Umsetzung überlässt sie Mark.
Tech-Lead Anna (S4): Anna erhält nur das Projektziel und die Deadline. Sie plant eigenständig, trifft technische Entscheidungen und koordiniert ihr Teilteam. Sarah informiert sich wöchentlich über den Status.
Beispiel 2: Onboarding neuer Mitarbeitender
Ein erfahrener Controller wechselt ins Unternehmen. Er beherrscht sein Fach (S4), kennt aber weder die internen Systeme noch die Unternehmenskultur (S1).
Die Führungskraft kombiniert beide Ansätze: Bei fachlichen Controllingthemen delegiert sie vollständig. Bei internen Prozessen, Tools und kulturellen Codes gibt sie klare Anweisungen und begleitet eng. Nach drei Monaten passt sie die Begleitung an: Der Controller kennt nun die Systeme (S3 bis S4) und arbeitet weitgehend selbstständig.
Beispiel 3: Umgang mit Leistungsschwankungen
Eine Top-Performerin zeigt plötzlich sinkende Leistung und wirkt unmotiviert. Die Führungskraft wechselt von S4 (bisheriger Stil) zu S3. Statt zu delegieren, sucht sie das Gespräch, hört zu und findet heraus: Die Mitarbeiterin fühlt sich unterfordert und braucht neue Herausforderungen.
Die Führungskraft entwickelt gemeinsam mit ihr einen Entwicklungsplan mit anspruchsvolleren Aufgaben. Sobald die Motivation zurückkehrt, wechselt sie wieder zu S4.
Beispiel 4: Krisensituation
Ein kritischer Kunde droht mit Vertragsauflösung. Das erfahrene Team (normalerweise S4) erhält von der Führungskraft klare Anweisungen (S1): tägliche Status-Updates, vorgegebene Kommunikationswege, enge Abstimmung. Nach Lösung der Krise kehrt sie zum delegierenden Führungsstil zurück.
Diese Beispiele zeigen: Situatives Führen bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern bewusste Anpassung an Situation und Mitarbeiterentwicklung.
Adaptiver Führungsstil vs. situativer Führungsstil
Begriffliche Klärung
Die Begriffe "adaptiver Führungsstil" und "situativer Führungsstil" werden oft synonym verwendet, haben aber feine Unterschiede. Beide Konzepte betonen Flexibilität, setzen jedoch unterschiedliche Schwerpunkte.
Der situative Führungsstil nach Hersey & Blanchard
Fokussiert auf den Entwicklungsgrad der Mitarbeitenden als primäre Variable. Die Führungskraft passt ihren Stil an die Kompetenz und das Commitment der Person an. Das Modell bietet ein strukturiertes Framework mit vier klar definierten Führungsstilen.
Der adaptive Führungsstil
Betont die kontinuierliche Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Führungskräfte reagieren auf externe Faktoren wie Marktveränderungen, organisatorische Umbrüche oder kulturelle Unterschiede. Der Fokus liegt stärker auf der Systemebene als auf der individuellen Mitarbeiterentwicklung.
Gemeinsamkeiten
Beide Ansätze lehnen die Idee eines "besten" Führungsstils ab. Sie erfordern von Führungskräften die Fähigkeit zur schnellen Situationsanalyse und die Bereitschaft, das eigene Verhalten anzupassen. Beide setzen auf Flexibilität statt auf starre Prinzipien.
Wann welcher Ansatz sinnvoll ist
Situativer Führungsstil: Ideal für operative Führungskräfte mit direkter Teamverantwortung. Besonders wirksam in stabilen Organisationen mit klaren Strukturen. Fokus auf individuelle Mitarbeiterentwicklung.
Adaptiver Führungsstil: Geeignet für Führungskräfte in dynamischen Umfeldern mit häufigen strategischen Veränderungen. Wirksam bei komplexen Transformationsprozessen. Fokus auf organisationale Anpassungsfähigkeit.
Warum situatives Führen die Basis bildet
Der situative Führungsstil liefert das konkrete Handwerkszeug für den Führungsalltag. Adaptive Führung baut darauf auf, erweitert aber das Spektrum um strategische und systemische Perspektiven. Führungskräfte, die situativ führen können, entwickeln die Grundkompetenz für adaptive Führung.
Vorteile und Grenzen des situativen Führungsstils
Vorteile: Höhere Motivation und Leistung
Untersuchungen zeigen deutlich: Führungsstil und Mitarbeitermotivation sind eng verknüpft. Knapp die Hälfte der Führungskräfte in Deutschland sorgen für ein demotivierendes Arbeitsumfeld. Der situative Führungsstil bietet hier eine Lösung, indem er Mitarbeitende weder über- noch unterfordert.
Wer angemessen gefordert wird, bleibt motiviert. 91 Prozent der Beschäftigten schätzen konstruktives Feedback und Wertschätzung ihrer Leistung. Der situative Führungsstil berücksichtigt beide Aspekte durch seinen individuellen Ansatz.
Individuelle Mitarbeiterentwicklung
Jeder Mensch entwickelt sich unterschiedlich schnell. Der situative Führungsstil ermöglicht gezielte Förderung: Wer schnell lernt, erhält mehr Freiraum. Wer mehr Zeit braucht, bekommt engere Begleitung. Diese Individualisierung beschleunigt die Kompetenzentwicklung im Team.
Bessere Führung in dynamischen Umfeldern
In agilen Organisationen ändern sich Anforderungen ständig. Teams wechseln zwischen Projekten, neue Technologien kommen hinzu, Prioritäten verschieben sich. Der situative Führungsstil ermöglicht schnelle Anpassungen ohne grundsätzliche Neuausrichtung der Führungsphilosophie.
Herausforderung: Hoher Anspruch an Führungskompetenz
Situatives Führen erfordert ausgeprägte Analysefähigkeiten. Führungskräfte müssen den Entwicklungsstand jedes Teammitglieds korrekt einschätzen, die Situation bewerten und den passenden Führungsstil wählen. Diese Mehrfachkompetenz überfordert unerfahrene Führungskräfte oft.
Gefahr von Inkonsistenz
Unterschiedliche Führungsstile bei verschiedenen Mitarbeitenden können als ungerecht wahrgenommen werden. Warum erhält Kollegin A mehr Freiraum als Kollege B? Solche Fragen erfordern transparente Kommunikation über die Gründe für unterschiedliche Führungsansätze.
Kommunikationsaufwand
Situatives Führen funktioniert nur mit kontinuierlichem Dialog. Führungskräfte müssen regelmäßig den Entwicklungsstand evaluieren, Erwartungen klären und Anpassungen kommunizieren. Dieser Aufwand steigt mit der Teamgröße erheblich.
Für wen eignet sich der situative Führungsstil besonders?
Führungskräfte mit heterogenen Teams
Je unterschiedlicher die Teammitglieder in Erfahrung, Kompetenz und Motivation sind, desto wertvoller wird der situative Führungsstil. Ein Team aus Berufseinsteigern, Mid-Level-Professionals und Senior-Experten profitiert maximal von individuell angepasster Führung.
Projekt- und Teamleiter
Projektteams durchlaufen verschiedene Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing. Der situative Führungsstil ermöglicht Anpassungen an diese Phasen. In der Forming-Phase brauchen Teams mehr Struktur (S1/S2), in der Performing-Phase mehr Autonomie (S4).
HR- und People-Manager
Personalverantwortliche begleiten Mitarbeitende durch ihre gesamte Entwicklungskurve. Der situative Führungsstil liefert das Framework für diese Begleitung: Von der Einarbeitung (S1) über die fachliche Entwicklung (S2/S3) bis zur Expertenrolle (S4).
Unternehmen im Wandel oder mit agilen Strukturen
Organisationen in Transformation oder mit agilen Arbeitsweisen benötigen flexible Führung. Der situative Führungsstil passt perfekt zu Scrum, Kanban oder anderen agilen Methoden, die auf Selbstorganisation und situative Anpassung setzen.
Integration mit ZEP: Führungsstil sichtbar machen
Moderne Zeiterfassungs- und Projektcontrolling-Tools unterstützen situatives Führen durch Transparenz. Führungskräfte erkennen in ZEP:
- Wer übernimmt eigenverantwortlich Aufgaben? (S4-Indikator)
- Wo häufen sich Rückfragen? (S1/S2-Bedarf)
- Welche Projekte laufen ohne Eingriffe? (S3/S4-Reife)
- Wo stockt es trotz Erfahrung? (S3-Situation)
Diese Daten helfen bei der Einschätzung des Entwicklungsstands und der Wahl des passenden Führungsstils. Besonders in Remote-Teams, wo persönliche Beobachtung schwieriger wird, liefern objektive Projektdaten wertvolle Hinweise.
Fazit: Führungsstil als bewusste Wahl statt starres Muster
Der situative Führungsstil ist kein Patentrezept, sondern ein Führungsprinzip. Er verlangt von Führungskräften die Fähigkeit zur differenzierten Situationsanalyse, zur Selbstreflexion und zur flexiblen Verhaltensanpassung. Diese Anforderungen machen ihn anspruchsvoll, aber genau deshalb auch wirksam.
Wer Menschen wirksam führen will, muss Situationen lesen, Reifegrade erkennen und das eigene Verhalten bewusst anpassen. Das gelingt nicht über Nacht. Es erfordert Übung, Feedback und die Bereitschaft, aus Fehleinschätzungen zu lernen. Doch die Investition lohnt sich: Teams mit situativ führenden Vorgesetzten zeigen höhere Motivation, schnellere Entwicklung und bessere Ergebnisse.
In einer Arbeitswelt, die von Vielfalt, Dynamik und ständigem Wandel geprägt ist, wird der situative Führungsstil vom theoretischen Konzept zur praktischen Notwendigkeit. Führungskräfte, die dieses Prinzip verinnerlichen, verschaffen sich und ihren Teams einen messbaren Wettbewerbsvorteil.
FAQ
Wann sollte ich Mitarbeitende anweisen und wann delegieren?
Weisen Sie an (S1), wenn Mitarbeitende die Aufgabe zum ersten Mal übernehmen, wenn kritische Deadlines oder Compliance-Anforderungen keine Fehler erlauben, oder in akuten Krisensituationen. Delegieren Sie (S4), wenn Mitarbeitende die Aufgabe bereits mehrfach erfolgreich bewältigt haben, wenn sie sowohl Kompetenz als auch intrinsische Motivation zeigen, und wenn Fehler als Lernchance tolerierbar sind. Die goldene Regel: Je höher Kompetenz und Commitment, desto mehr Verantwortung übertragen.
Ist situatives Führen auch in agilen Unternehmen sinnvoll?
Situatives Führen passt perfekt zu agilen Methoden. Scrum Masters und Product Owner wechseln situativ zwischen Coaching (S2) bei Sprint-Planungen, Supporting (S3) bei erfahrenen Teams in Retrospektiven und Delegating (S4) bei selbstorganisierten Entwicklerteams. Der Unterschied zu klassischen Hierarchien: In agilen Umfeldern verschiebt sich der Schwerpunkt schneller von S1/S2 zu S3/S4, weil Teams bewusst auf Autonomie und Selbstorganisation ausgerichtet sind. Die vier Führungsstile bleiben relevant, die Verweildauer in den direktiven Stilen verkürzt sich.
Wie erkenne ich den aktuellen Entwicklungsstand meiner Mitarbeitenden?
Beobachten Sie drei Indikatoren: Erstens die Qualität der Ergebnisse bei vergleichbaren Aufgaben. Zweitens die Häufigkeit von Rückfragen und Unsicherheiten. Drittens die Eigeninitiative bei Problemlösungen. Ergänzen Sie Beobachtung durch direkte Gespräche: "Wie sicher fühlst du dich bei dieser Aufgabe?" Nutzen Sie Projektdaten aus Tools wie ZEP: Werden Deadlines eingehalten? Wie autonom werden Aufgaben übernommen? Wichtig: Der Reifegrad ist aufgabenspezifisch. Ein Experte in Bereich A kann in Bereich B Anfänger sein.
Was sind typische Fehler beim situativen Führen?
Der häufigste Fehler: Zu schnell von S1/S2 zu S4 wechseln, weil Mitarbeitende motiviert wirken. Motivation allein reicht nicht, Kompetenz muss mithalten. Zweiter Fehler: Nicht transparent kommunizieren, warum unterschiedliche Teammitglieder unterschiedlich geführt werden. Das erzeugt Ungerechtigkeitsgefühle. Dritter Fehler: Beim eigenen Lieblingsstil bleiben, statt situativ anzupassen. Kontrollorientierte Führungskräfte bleiben bei S1/S2, auch wenn S4 angebracht wäre. Vierter Fehler: Den Führungsstil nicht an veränderte Situationen anpassen, etwa bei Projektwechseln oder neuen Tools.
Wie funktioniert situatives Führen bei Remote-Teams?
Remote-Arbeit erschwert die Einschätzung des Entwicklungsstands, macht situatives Führen aber umso wichtiger. Setzen Sie auf strukturierte Check-ins statt auf Mikromanagement: Tägliche Stand-ups für S1/S2-Mitarbeitende, wöchentliche 1:1s für S3, monatliche Reviews für S4. Nutzen Sie digitale Collaboration-Tools für Transparenz. Definieren Sie klare Output-Kriterien statt Input-Kontrolle. Bei Remote-Arbeit verschiebt sich der Fokus von "Wie arbeitet die Person?" zu "Welche Ergebnisse liefert die Person?" Das macht objektive Reifegradbeurteilung sogar präziser.
Wie messe ich, ob situatives Führen funktioniert?
Erfolgsindikatoren auf Teamebene: Sinkende Fehlerquoten bei steigender Autonomie, kürzere Time-to-Competency bei neuen Mitarbeitenden, höhere Mitarbeiterzufriedenheit in Pulsbefragungen. Auf individueller Ebene: Mitarbeitende übernehmen proaktiv komplexere Aufgaben, die Häufigkeit von Eskalationen sinkt, Entwicklungsgespräche zeigen Kompetenzfortschritte. Auf Projektebene: Teams halten Deadlines ein bei gleichzeitig sinkender Führungsintensität. Nutzen Sie Projektcontrolling-Daten: Wenn erfahrene Teams Projekte mit minimaler Führungsintervention erfolgreich abschließen, haben Sie S4 erreicht. Das ist messbarer ROI situativer Führung.
