Presales-Kosten: Warum sie ins Angebot gehören

Ein Solution Architect verbringt drei Tage mit einem Proof of Concept für einen Interessenten. Der Auftrag geht an einen Wettbewerber. Zwei Wochen später verbringt derselbe Architect zwei weitere Tage mit einem Architektur-Workshop für ein anderes Angebot. Dieses Mal gewinnt das Unternehmen. Das Projekt wird kalkuliert, gestartet und am Ende nachkalkuliert. In keiner dieser Kalkulationen taucht der Presales-Aufwand auf, weder der erfolgreiche noch der verlorene.

Genau das ist der blinde Fleck in vielen IT-Consulting- und Beratungsunternehmen: Presales-Zeit wird geleistet, aber nirgends gebucht. Das gewonnene Projekt trägt am Ende seinen eigenen Aufwand. Es trägt eigentlich auch einen Anteil an allen Angeboten, die parallel dazu nicht gewonnen wurden. Wird dieser Anteil nicht eingepreist, ist die kalkulierte Marge von Anfang an zu optimistisch.

Das Wichtigste auf einen Blick:

• Presales-Aufwand umfasst Angebotserstellung, Proof of Concepts, Architektur-Workshops und technische Vorabklärungen vor Vertragsabschluss.
• Im Durchschnitt wird nur etwa jedes zweite Angebot gewonnen, Top-Vertriebsorganisationen erreichen höhere Quoten.
• Wenn Presales-Zeit nicht separat erfasst wird, fehlt sie in der Kalkulation vollständig, auch beim gewonnenen Projekt.
• Sales Engineers und Solution Architects buchen ihre Zeit häufig gar nicht oder pauschal auf interne Kostenstellen, statt sie auftragsbezogen sichtbar zu machen.
• Wer historische Presales-Daten erfasst, kann künftige Angebote realistischer kalkulieren, statt Presales-Aufwand als Fixkostenblock ohne Steuerungsmöglichkeit zu behandeln.

Was zum Presales-Aufwand zählt und was die Zahlen zeigen

Presales-Aufwand ist alles, was zwischen erstem Kundenkontakt und Vertragsunterschrift an fachlicher und technischer Arbeit entsteht: Angebotserstellung, Proof of Concepts, technische Architektur-Workshops, Aufwandsschätzungen und teilweise auch erste Konzeptentwürfe. In IT-Consulting-Unternehmen übernehmen das häufig Solution Architects oder Senior Consultants, also dieselben Personen, die später auch das gewonnene Projekt umsetzen.

Wie viel dieser Aufwand tatsächlich verloren geht, zeigt ein Blick auf die Win-Rate im B2B-Vertrieb. Aktuelle Benchmarks aus 2025 und 2026 zeigen für Angebote im Consulting- und IT-Umfeld eine durchschnittliche Win-Rate von etwa 47 Prozent, während Top-Performer auf rund 72 Prozent kommen. Selbst gut aufgestellte Vertriebsorganisationen investieren also Presales-Aufwand in mehr als jedes zweite Angebot, das am Ende nicht zum Auftrag wird.

Der deutsche Consultingmarkt wächst dabei weiter: Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen beziffert das Marktwachstum für 2024 auf 4,3 Prozent bei einem Gesamtumsatz von 48,7 Milliarden Euro, mit IT-Beratung als einem der stärksten Wachstumstreiber. Mehr Projektvolumen bedeutet in der Regel auch mehr parallele Angebote und damit mehr Presales-Aufwand, der irgendwo verbucht werden muss.

Win-Rate: Warum mehr als jedes zweite Angebot verloren geht

Eine Win-Rate von 47 Prozent bedeutet rechnerisch: Für jedes gewonnene Angebot wurde in etwa ein weiteres Angebot mit vergleichbarem Aufwand nicht gewonnen. Wenn ein Proof of Concept oder eine Angebotskalkulation drei Personentage kostet, stehen diesen drei Tagen im Schnitt drei weitere Tage gegenüber, die in nicht gewonnene Angebote geflossen sind.

Diese Rechnung wird in der Praxis fast nie gemacht, weil Presales-Zeit selten als eigene Kategorie erfasst wird. Stattdessen verschwindet sie entweder in allgemeinen internen Stunden oder wird überhaupt nicht gebucht, weil sie als Teil der normalen Vertriebsarbeit gilt. Für das Projektcontrolling bedeutet das: Die tatsächlichen Kosten eines gewonnenen Projekts sind höher, als die reine Projektzeit zeigt, aber niemand kann das beziffern.

Diese Lücke hat eine zweite, oft übersehene Folge: Sie führt zu falschen Diagnosen an anderer Stelle. Wenn ein Projekt am Ende schlechter abschneidet als kalkuliert, wird die Ursache meist in der Delivery-Phase gesucht, etwa in ineffizienter Umsetzung oder in Scope-Problemen während der Projektlaufzeit. Tatsächlich liegt ein Teil des Problems oft schon vor Projektstart, nämlich in einer Kalkulation, die den eigenen Akquiseaufwand strukturell zu niedrig ansetzt. Wer diese Ursache nicht kennt, optimiert am falschen Ende: Die Delivery-Teams werden zu mehr Effizienz angehalten, während die eigentliche Lücke in der Angebotsphase entsteht und dort auch bleibt.

Presales im Projektalltag: Wo es ohne System schwierig wird

Die konkreten Auswirkungen unterscheiden sich je nach Geschäftsmodell, das Grundmuster ist aber branchenübergreifend ähnlich: Presales-Aufwand wird geleistet, aber nicht dokumentiert, und genau deshalb fehlt er später in jeder Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

IT-Consulting: Proof of Concepts, die niemand bezahlt

In IT-Beratungen ist der Proof of Concept ein zentrales Element im Verkaufsprozess, besonders bei komplexeren Integrations- oder Transformationsprojekten. Ein Kunde möchte vor der Vergabe sehen, dass eine Lösung technisch funktioniert, bevor er sich auf ein größeres Budget festlegt. Diese Nachweise binden häufig genau die Senior-Ressourcen, die später auch das gewonnene Projekt liefern müssten.

Wird ein Proof of Concept nicht gewonnen, verschwindet der Aufwand komplett aus der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Wird er gewonnen, wird er selten rückwirkend dem Projekt zugerechnet, obwohl er faktisch die erste Lieferphase war. Beide Fälle führen zum selben Ergebnis: Die tatsächlichen Akquisekosten pro gewonnenem Auftrag bleiben unsichtbar, und die Kalkulation künftiger Angebote basiert weiterhin auf einer zu niedrigen Kostenbasis.

Management Consulting: Pitches, die als Nebenbei-Aufgabe gelten

In Beratungsunternehmen ist die Pitch-Vorbereitung für größere Mandate oft ein mehrtägiger Aufwand aus Datenanalyse, Foliensatz und internen Abstimmungsrunden. Berater, die an einem Pitch mitarbeiten, buchen diese Zeit häufig nicht separat, weil sie neben ihrem eigentlichen Projekteinsatz als zusätzliche Aufgabe wahrgenommen wird, die man einfach nebenbei erledigt.

Diese Wahrnehmung hat wirtschaftliche Folgen. Wenn ein Senior Consultant zwei Tage pro Monat in Pitches investiert, ohne dass diese Zeit irgendwo erfasst wird, sinkt seine reale Kapazität für abrechenbare Arbeit, ohne dass das in der Ressourcenplanung sichtbar wird. Die Auslastungszahl sieht gut aus, die tatsächlich verfügbare Zeit für Kundenprojekte ist es nicht.

Ein Rechenbeispiel verdeutlicht die Größenordnung: Bei einem internen Tagessatz von 800 Euro und zwei Pitch-Tagen pro Monat entstehen pro Senior Consultant und Jahr rund 19.200 Euro an Presales-Kosten. In einem Team mit zehn Senior Consultants summiert sich das auf annähernd 192.000 Euro jährlich, eine Größenordnung, die in keiner Deckungsbeitragsrechnung auftaucht, solange die zugrunde liegende Zeit nicht erfasst wird. Für die Geschäftsführung bleibt diese Summe unsichtbar, obwohl sie real anfällt und letztlich von den gewonnenen Projekten mitgetragen werden muss.

Engineering: Ausschreibungsaufwand vor dem ersten Auftrag

In Ingenieurbüros läuft ein erheblicher Teil der Auftragsvergabe über Ausschreibungen, insbesondere bei öffentlichen Bauherren. Die Erstellung eines Vergabeangebots umfasst häufig eine vorläufige Leistungsbeschreibung, eine grobe Honorarkalkulation nach Leistungsphasen und teilweise auch erste konzeptionelle Skizzen, die mehrere Personentage binden. Anders als bei freihändiger Vergabe lässt sich dieser Aufwand kaum verhandeln, das Ausschreibungsverfahren gibt Umfang und Fristen vor.

Wird pro Jahr auf eine zweistellige Zahl an Ausschreibungen geboten, von denen nur ein Teil zum Zuschlag führt, addiert sich der nicht honorierte Kalkulationsaufwand über die Zeit zu einer relevanten Größe. Fachbüros, die diesen Aufwand nicht systematisch erfassen, verlieren jeden Überblick darüber, welcher Anteil ihrer Kapazität tatsächlich in die Akquise über Vergabeverfahren fließt, und können ihre Bid-No-Bid-Entscheidungen nur auf Basis von Erfahrungswerten treffen, statt auf Basis eigener Daten.

Diese drei Faktoren, fehlende Buchungskategorie, geteilte Zuständigkeit zwischen Vertrieb und Controlling sowie verfahrensbedingter Zwang zur Vorabkalkulation bei Ausschreibungen, erklären gemeinsam, warum Presales-Aufwand in kaum einem Projektdienstleister systematisch sichtbar gemacht wird.

Warum die Einführung meist am Startpunkt scheitert

Unternehmen, die Presales-Aufwand erfassen wollen, stolpern häufig über dieselbe Frage: Ab wann beginnt Presales, und wo endet regulärer Vertrieb? Ein erstes unverbindliches Kennenlerngespräch zählt in der Regel nicht dazu. Sobald aber ein Solution Architect, ein Senior Consultant oder ein Fachplaner konkrete fachliche Vorarbeit leistet, etwa eine technische Machbarkeitseinschätzung oder eine erste Grobkalkulation, beginnt aus Controlling-Sicht der Presales-Aufwand.

Diese Abgrenzung muss nicht auf die Stunde genau sein, sie muss aber im Unternehmen einheitlich verstanden und angewendet werden. Ohne eine solche gemeinsame Definition bucht jeder Mitarbeitende nach eigenem Ermessen, wodurch die spätere Auswertung unbrauchbar wird. Eine kurze, schriftlich festgehaltene Regel, etwa ab welchem Zeitpunkt eines Angebotsprozesses Presales-Zeit gebucht wird, reicht in der Praxis meist aus, um diese Unsicherheit zu beseitigen.

Der Unterschied zwischen einzelnem Angebot und Portfolio-Betrachtung

Presales-Aufwand lohnt sich nicht auf Ebene eines einzelnen Angebots zu bewerten, da dort naturgemäß nur Verlust oder Gewinn sichtbar ist. Aussagekräftig wird die Kennzahl erst auf Portfolio-Ebene, wenn mehrere Quartale an Angeboten gemeinsam betrachtet werden. Erst dann zeigt sich, wie hoch der durchschnittliche Presales-Aufwand pro gewonnenem Auftrag tatsächlich ist, und ob sich dieser Wert je nach Angebotstyp unterscheidet. Ein Proof of Concept für ein komplexes Integrationsprojekt bindet in der Regel deutlich mehr Kapazität als ein Angebot für eine überschaubare Erweiterung eines bestehenden Systems. Diese Differenzierung lässt sich nur treffen, wenn Presales-Zeit von Anfang an nach Angebotstyp kategorisiert wird, nicht erst nachträglich rekonstruiert.

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Von unsichtbarem Aufwand zu realistischer Kalkulation

Presales-Aufwand lässt sich nicht auf null reduzieren, ein gesundes Projektgeschäft braucht Angebote, die nicht gewonnen werden. Die wirtschaftliche Frage lautet daher anders: Wie macht man Presales sichtbar, damit er in die Kalkulation künftiger Angebote einfließen kann.

Was ein System für Presales-Transparenz leisten muss

Ein System, das Presales-Aufwand strukturell abbildet, muss mindestens zwei Dinge leisten. Erstens braucht es eine eigene Buchungskategorie für Presales-Aktivitäten, getrennt von regulärer Projektzeit und getrennt von allgemeinen internen Stunden. Nur so lässt sich später auswerten, wie viel Kapazität tatsächlich in die Akquise fließt, unabhängig davon, ob ein einzelnes Angebot gewonnen wurde oder nicht.

Zweitens sollte diese Zeit pro Angebot oder Opportunity zuordenbar sein, nicht nur pauschal als Gesamtsumme. Nur mit dieser Zuordnung lässt sich später berechnen, wie viel Presales-Aufwand statistisch auf ein gewonnenes Projekt entfällt, wenn man die Win-Rate der eigenen Organisation zugrunde legt. Diese Zahl gehört anschließend in die Angebotskalkulation neuer Projekte, nicht als exakter Einzelposten, aber als realistischer Aufschlag auf Basis historischer Daten.

ZEP Professional erfasst Projektzeiten buchungsartgenau und macht damit auch nicht-billable Kategorien wie Presales auswertbar, statt sie in einer allgemeinen internen Sammelposition verschwinden zu lassen. In Verbindung mit strukturiert gespeicherten Aufwandsdaten aus abgeschlossenen Projekten und Angeboten lässt sich so eine Kalkulationsgrundlage aufbauen, die den tatsächlichen Akquiseaufwand einer Organisation widerspiegelt, statt ihn stillschweigend zu ignorieren. Für Unternehmen, die diese Daten zusätzlich mit ihrer Vertriebspipeline verbinden wollen, liefert das Projektcontrolling die durchgängige Basis von der ersten Kundenanfrage bis zur Abrechnung.

Praktisch lässt sich das ohne großen Zusatzaufwand einführen. Presales-Zeit wird wie reguläre Projektzeit über Von-bis-Buchungen erfasst, allerdings auf eine eigene Opportunity oder ein Angebotsprojekt statt auf ein laufendes Kundenprojekt. Am Ende eines Quartals lässt sich damit auswerten, wie viele Personentage insgesamt in Presales geflossen sind, wie sich das auf gewonnene und nicht gewonnene Angebote verteilt und welcher durchschnittliche Presales-Aufwand pro gewonnenem Auftrag entsteht. Diese Kennzahl kann anschließend als prozentualer Aufschlag in die Kalkulation neuer Angebote einfließen, ähnlich wie ein Overhead-Satz für Verwaltungskosten.

Wichtig ist dabei die richtige Erwartungshaltung: Presales-Aufwand lässt sich nicht wie reguläre Projektzeit einem einzelnen Kunden in Rechnung stellen. Er lässt sich aber als kalkulatorischer Faktor in die Preisgestaltung künftiger Angebote einrechnen, ähnlich wie ein Unternehmen auch Ausfallzeiten oder interne Weiterbildung in seine Kostensätze einpreist.

Fazit: Presales gehört in die Kalkulation, nicht in den Blindflug

Behandeln Sie Presales-Aufwand als das, was er wirtschaftlich ist: ein realer Kostenfaktor mit messbarem Volumen, keine unsichtbare Nebentätigkeit. Drei Schritte helfen dabei konkret:

1. Eigene Buchungskategorie für Presales einführen. Angebotserstellung, Proof of Concepts und Pitch-Vorbereitung sollten als eigene, auswertbare Kategorie erfasst werden, getrennt von regulärer Projektzeit.
2. Presales-Zeit der jeweiligen Opportunity zuordnen. Nur mit dieser Zuordnung lässt sich später berechnen, wie viel Aufwand statistisch auf ein gewonnenes Projekt entfällt.
3. Historische Presales-Daten in die Angebotskalkulation einrechnen. Ein realistischer Aufschlag auf Basis der eigenen Win-Rate ersetzt die stillschweigende Annahme, Presales koste nichts.

Unternehmen, die diese drei Schritte umsetzen, verlieren nicht weniger Angebote. Sie kalkulieren aber die Angebote, die sie gewinnen, näher an der wirtschaftlichen Realität. Der Unterschied zeigt sich meist erst nach zwei bis drei Quartalen belastbarer Daten, wenn genug abgeschlossene Angebote vorliegen, um einen realistischen Presales-Aufschlag zu berechnen. Wer früher startet, hat entsprechend früher eine verlässliche Zahl, mit der er in die nächste Angebotsrunde geht, statt weiterhin auf Erfahrungswerte und Schätzungen angewiesen zu sein. Genau diese Verlässlichkeit unterscheidet am Ende eine Angebotskalkulation, die Presales einpreist, von einer Kalkulation, die auf einer strukturell zu niedrigen Kostenbasis aufsetzt und die Lücke stillschweigend an die Delivery-Marge weiterreicht.