Ressourcenplanung für interne Projekte: Realistisch und smart planen

Ihr Projektteam arbeitet am Limit, Deadlines werden verschoben, Überstunden häufen sich. Die Auslastung liegt laut Dashboard bei 95 Prozent. Alles bestens? Nicht ganz. Was das System nicht zeigt: Die 8,7 Stunden pro Woche, die Ihre Mitarbeiter mit unnötigen Meetings, Abstimmungsschleifen und internen Aufgaben verbringen. Interne Projekte laufen unter dem Radar, während die Kapazitätsplanung nur Kundenprojekte sieht. Das Ergebnis: künstlich hohe Auslastung, verzerrte Forecasts und Entscheidungen auf falscher Datenbasis.

Unternehmen, die interne Projekte in ihre Ressourcenplanung integrieren, schaffen Transparenz über tatsächliche Kapazitäten. Sie vermeiden Überbuchung, treffen bessere Priorisierungsentscheidungen und verbessern die Planungsqualität ihrer Projekte nachhaltig. Dieser Artikel zeigt Ihnen praxisnah, wie Sie interne Aufwände systematisch erfassen, in Ihre Kapa-Planung einbeziehen und damit zu realistischer Ressourcen-Transparenz kommen.

Warum interne Arbeit Ihre Kapazitätsplanung verzerrt

Der unsichtbare Zeitfresser im Projektgeschäft

Meetings, Abstimmungen, Recruiting, Weiterbildung, interne Initiativen: In IT-Unternehmen, Beratungshäusern und Agenturen gibt es eine Vielzahl an Tätigkeiten, die nicht direkt in Kundenprojekte fließen. Diese unsichtbare Arbeit im Unternehmen kann erhebliche Ausmaße annehmen. Studien zeigen: Deutsche Arbeitnehmer verbringen durchschnittlich sieben Stunden pro Woche in unproduktiven Meetings, Führungskräfte sogar zwölf Stunden.

Das Problem: Wenn diese internen Aufwände nicht in der Ressourcenplanung abgebildet werden, entsteht eine gefährliche Lücke zwischen geplanter und tatsächlicher Verfügbarkeit. Ein Entwickler, der auf Papier zu 100 Prozent in Kundenprojekte verplant ist, verbringt real vielleicht 20 Prozent seiner Zeit mit administrativen Tätigkeiten, Teammeetings und Sonderaufgaben.

Was passiert ohne Abbildung interner Projekte

Fehlt die systematische Erfassung interner Aufwände, entstehen mehrere Probleme gleichzeitig. Die Auslastung wirkt künstlich hoch, obwohl Mitarbeiter subjektiv permanent überlastet sind. Forecasts kippen regelmäßig, weil die kalkulierte Kapazität nie real verfügbar ist. Prioritätsentscheidungen werden nicht datenbasiert getroffen, sondern aufgrund politischer Faktoren oder Bauchgefühl.

In der Praxis zeigt sich das durch wiederkehrende Muster: Häufige Ad-hoc-Switches zwischen Aufgaben, chronischer Zeitmangel trotz gleichbleibender Projektlast, wiederkehrende Überstunden ohne erkennbare Lastspitzen bei Kundenprojekten. Diese Frühwarnsignale deuten darauf hin, dass interne Arbeit sichtbar gemacht werden muss.

Typische interne Zeitfresser in projektbasierten Unternehmen

Die Bandbreite interner Aktivitäten ist groß. Regelmäßige Abstimmungen wie Jour Fixes, Team-Weeklies oder Abteilungsmeetings binden strukturell Zeit. Sonderaufgaben wie Angebotserstellung, Pitches oder Proof of Concepts fallen oft zusätzlich an. Interne Initiativen zur Prozessoptimierung, Tooleinführung oder Qualitätssicherung benötigen dedizierte Kapazitäten.

Dazu kommen Enablement-Aktivitäten wie Onboarding neuer Kollegen, Wissenstransfer oder Mentoring. Recruiting-Prozesse mit Bewerbungsgesprächen und Assessments binden besonders Senior-Ressourcen. Events wie Team-Workshops, Schulungen oder Unternehmensveranstaltungen blockieren ganze Tage. All diese Aktivitäten sind legitim und notwendig, müssen aber in der Kapazitätsplanung berücksichtigt werden.

Begriffe sauber ziehen: Das Fundament der Ressourcenplanung

Kapazität, Verfügbarkeit und Auslastung richtig verstehen

In der Diskussion über Ressourcenplanung für interne Projekte werden Begriffe oft unscharf verwendet. Kapazität bezeichnet die theoretisch zur Verfügung stehende Arbeitszeit einer Ressource, typischerweise ausgedrückt in FTE (Full Time Equivalent). Ein Vollzeitmitarbeiter mit 40-Stunden-Woche hat eine Kapazität von 1,0 FTE.

Verfügbarkeit ist die tatsächlich nutzbare Arbeitszeit nach Abzug von Urlaub, Krankheit, Feiertagen und anderen Abwesenheiten. Diese reduziert die theoretische Kapazität auf einen realistischeren Wert. Auslastung misst, wie viel der verfügbaren Kapazität tatsächlich durch Projekte und Aufgaben gebunden ist. Sie wird als Prozentwert ausgedrückt und sollte idealerweise zwischen 70 und 85 Prozent liegen, um Spielraum für Unvorhergesehenes zu lassen.

Was zählt rein in die Auslastungsberechnung?

Bei der Berechnung der Auslastung geht es nicht nur um abrechenbare Kundenprojekte. Eine realistische Kapa-Planung muss alle Arbeitstätigkeiten berücksichtigen, die Ressourcen binden. Das umfasst Kundenprojekte (abrechenbar), interne Projekte mit definierten Deliverables, wiederkehrende administrative Tätigkeiten, Meetings und Abstimmungen sowie Zeit für Weiterbildung und Entwicklung.

Laut diversen Erhebungen sollten Unternehmen mit einer realistischen Kapazität von etwa 80 Prozent pro Mitarbeiter rechnen, da rund 20 Prozent der Arbeitszeit in wiederkehrenden administrativen Tätigkeiten versickert. Diese Faustregel bietet einen Startpunkt, sollte aber unternehmensspezifisch validiert werden.

Forecast: Wofür er taugt und warum Datenqualität entscheidend ist

Der Ressourcen-Forecast ist ein Planungsinstrument zur Vorhersage zukünftiger Kapazitätsbedarfe und Verfügbarkeiten. Er hilft dabei, Engpässe frühzeitig zu erkennen und Kapazitätsentscheidungen zu treffen: Brauchen wir neue Mitarbeiter? Können wir weitere Projekte annehmen? Wo müssen wir priorisieren?

Die Qualität des Forecasts steht und fällt mit der Datenqualität. Werden interne Aufwände nicht erfasst, entsteht systematisch eine Überschätzung verfügbarer Kapazitäten. Der Forecast suggeriert freie Ressourcen, die real nicht existieren. Das führt zu Fehlentscheidungen mit teuren Konsequenzen: übernommene Projekte, die nicht lieferbar sind, oder falsch dimensionierte Einstellungsprozesse.

Interne Projekte erfassen: Kategorisierung als erster Schritt

Interne Projekte versus interne Tätigkeiten

Nicht alle interne Arbeit ist gleich. Interne Projekte haben ein definiertes Ziel, ein Deliverable und typischerweise eine begrenzte Laufzeit. Beispiele sind die Einführung eines neuen CRM-Systems, die Entwicklung eines internen Tools oder die Reorganisation von Prozessen. Diese Projekte sollten wie Kundenprojekte behandelt und vollständig geplant werden.

Interne Tätigkeiten hingegen sind laufende, wiederkehrende Aktivitäten ohne konkretes Enddatum. Dazu gehören wöchentliche Team-Meetings, Urlaubsvertretungen, Ad-hoc-Support für andere Teams oder die Pflege der Wissensdatenbank. Diese Tätigkeiten lassen sich oft besser durch Kapazitätsblöcke als durch einzelne Tasks abbilden.

Wiederkehrende Arbeit versus einmalige Spitzen

Die zeitliche Charakteristik interner Arbeit beeinflusst die Planungsstrategie. Wiederkehrende Arbeit wie Jour Fixes, monatliche Reportings oder reguläre Kundenservice-Slots sind vorhersehbar und können als feste Kapazitätsblöcke eingeplant werden. Ein wöchentliches zweistündiges Team-Meeting entspricht strukturell etwa fünf Prozent der Arbeitskapazität.

Einmalige Spitzen wie Unternehmensevents, Messe-Teilnahmen oder Jahresabschluss-Aktivitäten benötigen eine temporäre Kapazitätsreservierung. Diese sollten im Projektkalender explizit als interne Projekte mit definiertem Zeitraum sichtbar sein, um Überbuchung in diesen Phasen zu vermeiden.

Arbeit unter dem Radar sichtbar machen

Besonders herausfordernd sind spontane, unstrukturierte Aktivitäten: der Entwickler, der mal eben einen Kollegen aus einem anderen Team supportet; die Projektleiterin, die kurzfristig ins Pitch-Team einspringt; der Berater, der Ad-hoc-Abstimmungen mit anderen Projekten hat. Diese Kontextwechsel und spontanen Abstimmungen summieren sich.

Ein pragmatischer Ansatz besteht darin, einen Puffer für unvorhergesehene interne Aufgaben einzuplanen. Viele Unternehmen reservieren dafür fünf bis zehn Prozent der Gesamtkapazität als "Flex-Zeit" oder "Sonderaufgaben", ohne jeden einzelnen Vorgang zu tracken. Das schafft Realismus ohne administrativen Overhead.

Die drei Modelle für die Ressourcenplanung interner Projekte

Modell 1: Fixe Kapazitätsblöcke

Das einfachste Modell arbeitet mit pauschalen Kapazitätsabzügen. Jeder Rolle wird ein fixer Prozentsatz für interne Arbeit zugewiesen. Ein Entwickler hat beispielsweise 15 Prozent für interne Aufgaben reserviert, ein Teamlead 25 Prozent, ein Abteilungsleiter 40 Prozent. Diese Blöcke reduzieren die planbare Kapazität für Kundenprojekte entsprechend.

Der Vorteil liegt in der Einfachheit und geringen Pflegeaufwand. Das Modell eignet sich für kleinere Teams oder als Einstieg in die systematische Berücksichtigung interner Arbeit. Der Nachteil: Es bildet keine Schwankungen ab und differenziert nicht zwischen tatsächlichen Aktivitäten. In Phasen mit vielen internen Projekten wird die Auslastung dennoch zu hoch.

Modell 2: Task und aktivitätsbasierte Planung

Das detaillierteste Modell behandelt interne Projekte wie Kundenprojekte. Jede interne Initiative wird als eigenständiges Projekt angelegt mit Aufgaben, Zeitschätzungen und Ressourcenzuweisungen. Ein internes Entwicklungsprojekt erscheint im Ressourcenplan genau wie ein Kundenauftrag. Meetings werden als wiederkehrende Tasks mit zugewiesenen Teilnehmern geführt.

Dieser Ansatz bietet maximale Transparenz und ermöglicht präzise Kapazitätsentscheidungen. Der Aufwand ist allerdings erheblich: Jemand muss interne Projekte anlegen, pflegen und tracken. Das Modell eignet sich für größere Organisationen mit professionellem PMO und etablierter Projektmanagement-Reife. Die Gefahr besteht in Bürokratisierung und Micromanagement-Wahrnehmung.

Modell 3: Hybride Lösung für pragmatische Planung

Die meisten erfolgreichen Implementierungen nutzen einen hybriden Ansatz. Wiederkehrende, vorhersehbare interne Arbeit wird durch Kapazitätsblöcke abgebildet: 15 Prozent für Meetings und Administration, fünf Prozent für Ad-hoc-Abstimmungen. Größere interne Projekte mit echtem Projektcharakter werden explizit geplant: die CRM-Einführung als eigenständiges Projekt, die Prozessoptimierungsinitiative mit dediziertem Team.

Dieser Ansatz kombiniert Einfachheit bei Routineaufgaben mit Transparenz bei strategischen internen Initiativen. Er vermeidet sowohl die Ungenauigkeit reiner Pauschalierung als auch den Overhead vollständiger Task-Planung. Die Balance lässt sich je nach Projektkomplexität und Planungsreife des Unternehmens individuell justieren.

Entscheidungshilfe: Wann welches Modell sinnvoll ist

Die Wahl des richtigen Modells hängt von mehreren Faktoren ab. Bei kleinen Teams unter 20 Personen reichen oft fixe Kapazitätsblöcke. Die Übersichtlichkeit ist hoch, Anpassungen können informell kommuniziert werden. Mittlere Organisationen mit 20 bis 100 Projektmitarbeitern profitieren vom Hybrid-Modell: Grundrauschen durch Blöcke, strategische Projekte explizit.

Große Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern und komplexen Multiprojektumgebungen benötigen häufig die task-basierte Planung für Transparenz über Abteilungen hinweg. Entscheidend ist auch der Reifegrad: Organisationen ohne etablierte Zeiterfassung sollten mit Modell 1 starten und nach sechs bis zwölf Monaten evaluieren, ob mehr Granularität notwendig ist.

Die Planungsstabilität spielt ebenfalls eine Rolle. In dynamischen Umfeldern mit häufigen Änderungen sind detaillierte Pläne schwer zu pflegen. Hier kann eine einfachere Lösung trotz geringerer Präzision die bessere Wahl sein, weil sie tatsächlich gelebt wird.

Praktische Regeln: Interne Planung ohne Overhead

Welche internen Aktivitäten müssen in die Planung?

Nicht jede fünfminütige Kaffeepause muss erfasst werden. Entscheidend ist die Definition klarer Kategorien. Verpflichtend sollten größere interne Projekte ab etwa 40 Arbeitsstunden Gesamtaufwand eingeplant werden. Regelmäßige Meetings ab 30 Minuten Dauer mit mehr als drei Teilnehmern gehören in den Plan. Schulungen, Workshops und Events mit ganztägiger oder mehrtägiger Bindung müssen zwingend sichtbar sein.

Weiterbildung sollte mit mindestens fünf Prozent der Jahresarbeitszeit berücksichtigt werden. Urlaubsvertretungen und längerfristige Sonderaufgaben ab einer Woche Dauer brauchen explizite Planung. Alles unterhalb dieser Schwellen kann im allgemeinen Kapazitätspuffer verschwinden. Diese Regeln schaffen Klarheit und vermeiden Diskussionen im Einzelfall.

Mindestgranularität: Wo detailliert werden lohnt

Die Frage nach der richtigen Granularität spaltet Teams. Als Faustregel gilt: Interne Aktivitäten sollten mit derselben Granularität geplant werden wie Kundenprojekte, jedoch nicht feiner. Wenn Kundenprojekte auf Tagesbasis geschätzt werden, reicht das auch für interne Projekte. Eine halbstündige Planung für ein zweistündiges Meeting ist übertrieben.

Sinnvoll ist die Unterscheidung zwischen strategischen und operativen internen Aufgaben. Strategische Initiativen mit Impact auf mehrere Teams oder Abteilungen verdienen detaillierte Planung. Operative Routineaufgaben können gröber erfasst werden. Ein internes Entwicklungsprojekt zur Prozessautomatisierung rechtfertigt Aufgabenebene, wöchentliche Team-Meetings nicht.

Verantwortlichkeiten klären: Wer plant, genehmigt und pflegt?

Ohne klare Ownership versandet jede Planungslogik. Für die Planung interner Projekte braucht es definierte Verantwortlichkeiten. Der Projektleiter oder Initiative Owner plant interne Projekte analog zu Kundenprojekten: Scope, Aufgaben, Ressourcenbedarf. Teamleads oder Abteilungsleiter planen wiederkehrende Team-Aktivitäten wie Weeklies oder Abteilungsmeetings.

Die Genehmigung größerer interner Projekte sollte beim PMO oder Portfoliomanagement liegen, um Priorisierung über alle Initiativen hinweg zu ermöglichen. Kleinere, rein teaminterne Aktivitäten kann der Teamlead freigeben. Die Pflege der Pläne erfolgt dezentral durch die jeweiligen Owner, mit zentraler Überwachung durch das PMO.

Timeboxing versus alles tracken

Ein häufiger Fehler ist der Versuch, jeden Handschlag zu tracken. Das führt zu Akzeptanzproblemen und administrativem Overhead. Besser ist ein pragmatisches Timeboxing: Für definierte Aktivitäten werden feste Zeitbudgets eingeplant, die tatsächliche Nutzung wird nicht minutiös erfasst. Ein Team-Weekly ist mit zwei Stunden pro Woche geblockt, ob das Meeting manchmal 90 Minuten oder 2,5 Stunden dauert, ist zweitrangig.

Dieses Modell schafft Planungssicherheit ohne Kontrollfantasien. Es kommuniziert: Wir erkennen an, dass diese Arbeit Zeit kostet, aber wir vertrauen euch bei der effizienten Nutzung. Die Balance zwischen Genauigkeit und Akzeptanz entscheidet über Erfolg oder Scheitern der Implementierung.

Wie ZEP die Ressourcenplanung für interne und externe Projekte vereint

Zentrale Transparenz statt Excel-Chaos

Die Integration interner Projekte in die Ressourcenplanung erfordert ein System, das beide Welten verbindet: Kundenprojekte und interne Aufwände auf einer Datenbasis. ZEP bietet als Professional Services Automation Lösung genau diese zentrale Plattform, auf der Zeiterfassung, Projektplanung und Ressourcenmanagement nahtlos zusammenlaufen.

Das Besondere: Interne Projekte werden in ZEP genauso behandelt wie Kundenprojekte. Sie können Arbeitspakete für die CRM-Einführung genauso anlegen wie für einen Kundenauftrag. Die Zeiterfassung unterscheidet nicht zwischen extern und intern, sondern erfasst alle produktiven Tätigkeiten. Das schafft die Datenbasis für realistische Auslastungsanalysen.

Dynamische Auslastungsplanung mit Echtzeit-Überblick

Das Ressourcenplanungs-Modul in ZEP zeigt auf einen Blick, wo Ihre Kapazitäten gebunden sind. Die farbliche Kennzeichnung macht Überlastungen sofort sichtbar: Grün signalisiert unkritische Auslastung, Gelb warnt bei 100 Prozent, Rot eskaliert bei Überbuchung. Diese visuelle Transparenz ermöglicht proaktives Gegensteuern, bevor Mitarbeiter strukturell überlastet werden.

Besonders wertvoll: Die dynamische Anpassung der Planung unter Berücksichtigung von tatsächlichen Zeitbuchungen, Restaufwandsschätzungen und Abwesenheiten. Wenn ein Mitarbeiter seine gebuchten Zeiten für interne Projekte einträgt, passt sich die Verfügbarkeit automatisch an. Das verhindert die typische Diskrepanz zwischen Plan und Realität.

Interne Arbeit präzise abbilden

Für die verschiedenen Modelle der internen Planung bietet ZEP flexible Lösungen. Wiederkehrende interne Tätigkeiten können als Arbeitspakete mit ratierlicher Arbeitszeitverteilung eingeplant werden: das wöchentliche Team-Meeting wird gleichmäßig über den Projektzeitraum verteilt. Größere interne Projekte erhalten eigene Projektstrukturen mit Vorgängen, Tickets und Ressourcenzuweisungen.

Die Personaleinsatzplanung ermöglicht sowohl prozentuale Zuordnung für Kapazitätsblöcke als auch granulare Planung für spezifische Aufgaben. Das unterstützt den hybriden Ansatz: Grundrauschen durch prozentuale Reservierung, strategische Initiativen durch detaillierte Projektplanung.

Forecasting mit realistischer Datenbasis

Die Forecasting-Funktion in ZEP nutzt die vollständige Planungsbasis inklusive interner Projekte für Umsatzprognosen und Kapazitätsvorschauen. Wenn interne Aufwände systematisch erfasst sind, zeigt der Forecast nicht mehr Fantasiezahlen, sondern tatsächlich verfügbare Kapazitäten für neue Kundenprojekte.

Auswertungen und Grafiken bieten Einblicke auf Mitarbeiter- und Projektebene: Wie viel Prozent der Arbeitszeit fließen strukturell in interne versus externe Arbeit? Welche Teams haben außergewöhnlich hohe interne Anteile? Diese Transparenz ermöglicht datenbasierte Optimierungsentscheidungen.

Integration schafft Mehrwert

Der entscheidende Vorteil liegt in der durchgängigen Integration. Mitarbeiter erfassen ihre Zeiten einmal, egal ob für Kundenprojekte, interne Initiativen oder Meetings. Das System wertet diese Daten für Projektcontrolling, Rechnungsstellung und Ressourcenplanung aus. Es gibt keine parallelen Excel-Listen für interne Projekte, keine manuelle Konsolidierung verschiedener Datenquellen.

Die DSGVO-konforme Lösung, entwickelt und gehostet in Deutschland, bietet zudem Schnittstellen zu DATEV und anderen DACH-typischen Systemen. Das macht ZEP zur zentralen Plattform für Professional Services-Unternehmen, die Ressourcen-Transparenz über alle Projektarten hinweg brauchen.

Tabelle: Interne Aufwandsarten und ihre Planungslogik

Diese Tabelle dient als Entscheidungsmatrix für die Kategorisierung und Planung interner Aufwände. Sie kann unternehmensspezifisch angepasst und erweitert werden.

Reporting und Steuerung: Kennzahlen für bessere Entscheidungen

Geplante versus tatsächliche interne Aufwände

Die Überwachung der Abweichung zwischen geplanten und tatsächlichen internen Aufwänden ist zentral für die kontinuierliche Verbesserung. Werden systematisch mehr interne Stunden erfasst als geplant, ist entweder die Planung zu optimistisch oder es gibt ungeplante Aktivitäten, die strukturell werden sollten. Liegt die tatsächliche Nutzung deutlich unter Plan, können Kapazitätsblöcke möglicherweise reduziert werden.

Ein monatliches Review dieser Abweichungen hilft, die Planungsqualität zu verbessern. Ziel sollte eine Abweichung unter zehn Prozent sein. Größere Differenzen deuten auf Planungsprobleme oder mangelnde Disziplin bei der Erfassung hin. Beide Punkte müssen adressiert werden, um verlässliche Kapazitätsdaten zu bekommen.

Auslastung nach Arbeitstyp aufschlüsseln

Statt nur die Gesamtauslastung zu betrachten, ist die Aufschlüsselung nach extern (Kundenprojekte) und intern wertvoll. Ein Team mit 90 Prozent Gesamtauslastung, davon 60 Prozent externe und 30 Prozent interne Aufwände, hat ein anderes Profil als ein Team mit 85 Prozent extern und fünf Prozent intern.

Das erste Team arbeitet faktisch an der Kapazitätsgrenze, während das zweite Team Luft für weitere Kundenprojekte hätte. Diese Transparenz ermöglicht bessere Ressourcen-Allokation und Portfolio-Entscheidungen. Sie zeigt auch, welche Teams strukturell zu viel interner Arbeit haben und möglicherweise entlastet werden müssen.

Forecast-Genauigkeit als Steuerungsgröße

Die Genauigkeit des Kapazitäts-Forecasts lässt sich objektiv messen. Vergleichen Sie die vor drei Monaten prognostizierten Kapazitäten mit der tatsächlich verfügbaren Kapazität. Ohne Berücksichtigung interner Projekte sind Abweichungen von 20 bis 30 Prozent nicht ungewöhnlich. Nach Implementierung systematischer interner Planung sollte die Abweichung unter zehn Prozent sinken.

Diese Kennzahl ist besonders relevant für Management-Reporting. Sie belegt den Wert der Maßnahme quantifizierbar und schafft Vertrauen in die Planungsdaten. Das PMO kann fundierter argumentieren, warum bestimmte Projekte nicht angenommen oder warum zusätzliche Ressourcen benötigt werden.

Konflikt-Indikatoren erkennen

Bestimmte Metriken deuten auf strukturelle Probleme hin. Häufige Überbuchung einzelner Personen zeigt, dass deren Kapazität systematisch überschätzt oder dass sie zu vielen Projekten gleichzeitig zugeteilt sind. Hohes Multitasking mit mehr als drei parallelen Projekten pro Person reduziert Effizienz durch Kontextwechsel. Engpassrollen, die konstant über 90 Prozent ausgelastet sind, blockieren den Projektfluss.

Ein gutes Reporting-Dashboard macht diese Konflikt-Indikatoren auf einen Blick sichtbar. Das PMO kann proaktiv gegensteuern: Projekte verschieben, Prioritäten anpassen, zusätzliche Ressourcen beschaffen oder Skills intern aufbauen.

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Implementierungs-Checkliste für realistische Kapazitätsplanung

Diese Roadmap führt in zwei Wochen zu einem funktionierenden System:

Woche 1: Analyse und Konzept

Tag 1 bis 2: Kategorien definieren. Erstellen Sie eine Liste aller relevanten internen Aufwandsarten in Ihrem Unternehmen. Nutzen Sie die Beispiele aus diesem Artikel als Startpunkt und ergänzen Sie unternehmensspezifische Kategorien. Entscheiden Sie, welche Aktivitäten verpflichtend geplant werden müssen.

Tag 3 bis 4: Rollen und typische Kapazitäten festlegen. Ermitteln Sie für jede Rolle im Unternehmen (Entwickler, Berater, Projektleiter etc.) typische Anteile interner Arbeit. Führen Sie dazu Interviews mit Teamleads und analysieren Sie vorhandene Zeiterfassungsdaten, falls verfügbar.

Tag 5: Planungsmodell wählen. Entscheiden Sie sich basierend auf Teamgröße, Komplexität und Reifegrad für eines der drei vorgestellten Modelle. Dokumentieren Sie die Entscheidung und Begründung für spätere Evaluierung.

Woche 2: Pilotierung und Rollout

Tag 6 bis 7: Pilotteam auswählen und Regeln kommunizieren. Wählen Sie ein Team mit 5 bis 15 Personen als Pilot. Schulen Sie Teamleads und Projektleiter in den neuen Planungsregeln. Richten Sie die technischen Voraussetzungen im Ressourcenplanungstool ein.

Tag 8 bis 9: Interne Projekte und Kapazitätsblöcke erfassen. Das Pilotteam trägt alle relevanten internen Aktivitäten ein: laufende interne Projekte, wiederkehrende Meetings, geblockte Zeiten für Administration. Überprüfen Sie gemeinsam die Plausibilität.

Tag 10: Reporting-Standard definieren und ersten Review durchführen. Legen Sie fest, welche Kennzahlen wöchentlich/monatlich berichtet werden. Führen Sie den ersten Review mit dem Pilotteam durch: Wie realistisch sieht die Auslastung jetzt aus? Welche Anpassungen sind nötig?

Tag 11 bis 12: Learnings dokumentieren und skalieren. Sammeln Sie Feedback vom Pilotteam. Justieren Sie Regeln und Prozesse basierend auf Praxiserfahrung. Kommunizieren Sie die Ausweitung auf weitere Teams.

Tag 13 bis 14: Governance etablieren. Definieren Sie Review-Rhythmus (wöchentlich/zweiwöchentlich) für Auslastungsübersichten. Bestimmen Sie Eskalationswege bei Überbuchung. Etablieren Sie einen regelmäßigen Termin zur Qualitätssicherung der Planungsdaten.

Nach dieser Pilotphase sollten Sie mit der Skalierung auf die gesamte Organisation beginnen, Team für Team über drei bis sechs Monate.

Häufige Einwände entkräften: So gewinnen Sie Ihr Team

"Das ist Micromanagement und Kontrolle"

Dieser Einwand kommt oft, wenn Zeiterfassung oder eine detaillierte Projektplanung eingeführt werden. Die Antwort liegt im Zweck: Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu überwachen, sondern ihre Arbeit sichtbar zu machen. Interne Projekte sind echte Arbeit, die Wertschöpfung generiert. Wenn sie unsichtbar bleibt, wird nur die Auslastung geschönt, nicht die Produktivität gesteigert.

Kommunizieren Sie klar: Das Ziel ist Schutz vor Überlastung, nicht Kontrolle. Nur wenn Management und PMO die tatsächliche Auslastung kennen, können sie realistisch planen und überzogene Erwartungen zurückweisen. Die Alternative ist, dass Mitarbeiter stillschweigend Überstunden machen oder Projekte scheitern.

"Zu viel Admin-Aufwand"

Wenn die Planung interner Projekte mehr Zeit kostet als die Projekte selbst, läuft etwas falsch. Der Schlüssel liegt in der richtigen Granularität. Wiederkehrende Tätigkeiten werden einmalig eingerichtet und laufen dann automatisch mit. Größere interne Projekte rechtfertigen den Planungsaufwand durch bessere Steuerbarkeit.

Ein pragmatischer Ansatz reduziert den Overhead erheblich. Nutzen Sie Vorlagen für typische interne Projekte. Arbeiten Sie mit Kapazitätsblöcken statt Einzelaufgaben wo sinnvoll. Delegieren Sie die Planung an die jeweiligen Owner, statt alles zentral zu führen. Mit dem richtigen Setup beträgt der zusätzliche Aufwand weniger als 30 Minuten pro Woche.

"Wir können intern eh nicht planen"

Dieser Einwand suggeriert, interne Arbeit sei zu spontan und unvorhersehbar für Planung. Das stimmt nur teilweise. Ein Großteil interner Aktivitäten ist strukturell und wiederkehrend: wöchentliche Meetings, jährliche Planungsrunden, quartalsweise Retrospektiven. Diese lassen sich sehr wohl planen.

Selbst bei spontanen Aktivitäten hilft ein Flex-Puffer. Statt zu behaupten "wir können nicht planen", planen Sie explizit Zeit für Unplanbares ein. Das ist ehrlicher und realistischer als so zu tun, als hätten alle Mitarbeiter 100 Prozent Verfügbarkeit für Kundenprojekte.

"Die Realität ändert sich ständig"

Richtig, und genau deshalb brauchen Sie Transparenz. Wenn sich Prioritäten wöchentlich verschieben, müssen Sie umso dringender wissen, wo Ihre Kapazitäten gebunden sind. Ein gepflegter Ressourcenplan ermöglicht es, schnell zu sehen: Welche internen Projekte können wir pausieren, wenn ein wichtiger Kundenauftrag reinkommt?

Der Fokus liegt nicht auf perfekter Vorhersage, sondern auf Transparenz und Anpassungsfähigkeit. Ein "falscher" Plan, der zeitnah aktualisiert wird, ist wertvoller als gar kein Plan. Er ermöglicht informierte Entscheidungen statt Bauchgefühl und macht Konsequenzen von Priorisierungsänderungen sichtbar.

Fazit: Interne Arbeit ist echte Arbeit

Unternehmen, die interne Projekte in ihrer Ressourcenplanung ignorieren, arbeiten mit Fantasiezahlen. Ihre Auslastung sieht auf dem Dashboard gut aus, während Teams real überlastet sind. Ihre Forecasts versprechen Kapazitäten, die nie verfügbar sein werden. Ihre Kapazitätsentscheidungen basieren auf unvollständigen Daten.

Die Integration interner Projekte in die Kapa-Planung schafft Realismus. Sie macht sichtbar, wofür Mitarbeiter ihre Zeit tatsächlich aufwenden. Sie ermöglicht datenbasierte Priorisierung zwischen Kundenprojekten und internen Initiativen. Sie schützt Teams vor struktureller Überbuchung durch künstlich hohe Auslastungsziele.

Der Weg dorthin erfordert keine Revolution. Mit klaren Kategorien, pragmatischen Planungsregeln und dem richtigen Modell für Ihre Unternehmensgröße schaffen Sie in wenigen Wochen eine belastbare Grundlage. Das Ergebnis: bessere Forecasts, vermeidbare Überbuchung und Kapazitätsentscheidungen, denen Sie vertrauen können.

Interne Arbeit ist keine Verschwendung, die eliminiert werden muss. Sie ist Investment in Prozesse, Menschen und Zukunftsfähigkeit. Aber sie muss sichtbar sein, geplant werden und in Entscheidungen einfließen. Nur dann wird Ressourcenplanung wirklich realistisch.