Honorarphasen abrechnen, ohne Leistung zu verschenken

Die HOAI-Systematik mit ihren Leistungsphasen und prozentualen Honoraranteilen gehört zum Grundhandwerk jedes Ingenieurbüros. Trotzdem klafft in der Praxis regelmäßig eine Lücke zwischen dem, was die Honorartafel als Anteil einer Phase vorsieht, und dem, was tatsächlich an Aufwand in diese Phase geflossen ist. Diese Lücke ist selten ein reiner Rechenfehler in der Kalkulation. Sie entsteht, weil Leistungsphasen in der Realität nicht so ordentlich nacheinander ablaufen, wie es die Tabelle suggeriert.

Projekte mit vielen Gewerken und langen Laufzeiten überlappen sich in der Praxis: Während die Ausführungsplanung für ein Gewerk noch läuft, beginnt für ein anderes bereits die Bauüberwachung. Mitarbeitende buchen ihre Stunden dann häufig auf das Projekt insgesamt, nicht präzise auf die einzelne Leistungsphase. Am Ende lässt sich nicht mehr sauber rekonstruieren, wie viel Aufwand tatsächlich in welche Phase geflossen ist, und ob der Honoraranteil dieser Phase den realen Aufwand überhaupt deckt oder eher knapp bemessen war.

Wirtschaftlich wirkt sich das auf mehreren Ebenen aus:

• Marge: Phasen mit unterschätztem Aufwand werden quersubventioniert, ohne dass dies in der Kalkulation sichtbar wird.
• Auslastung: Ingenieure sind über mehrere Projekte und Phasen gleichzeitig gebunden, ohne dass die Verteilung transparent ist.
• Ressourcen: Freigaben und Abstimmungen mit Fachplanern verzögern sich, wenn unklar ist, welche Phase gerade wie weit fortgeschritten ist.
• Forecast: Neue Angebote kalkulieren mit Phasenanteilen, die sich in der Praxis regelmäßig als zu niedrig herausstellen.
• Projektkosten: Die tatsächlichen Gesamtkosten eines Projekts über alle Phasen hinweg werden erst nach Projektabschluss sichtbar.

Für Geschäftsführung und Projektleitung in Ingenieurbüros stellt sich damit eine konkrete Frage: Wie lässt sich die HOAI-Logik so im Tagesgeschäft verankern, dass Abrechnung und tatsächlicher Aufwand zusammenpassen? Ohne belastbare Zahlen bleibt diese Frage über Jahre unbeantwortet, obwohl die Antwort direkt in der eigenen Zeiterfassung stecken könnte, sofern diese phasenscharf geführt wird.

Ein Rechenbeispiel zeigt die Größenordnung. Ein mittelgroßes Ingenieurbüro mit 40 Mitarbeitenden bearbeitet typischerweise zwanzig bis dreißig Projekte parallel, viele davon über mehrere Jahre laufend. Wenn bei einem Drittel dieser Projekte die Ausführungsplanung im Schnitt zehn Prozent mehr Personalaufwand verursacht als der Honoraranteil laut Honorartafel vorsieht, summiert sich das über ein Jahr auf einen Betrag im deutlich sechsstelligen Bereich an unkompensiertem Aufwand. Diese Zahl fällt in der Einzelbetrachtung eines Projekts kaum auf. Über das gesamte Portfolio hinweg erklärt sie häufig, warum ein Büro trotz guter Auftragslage bei der Marge unter den eigenen Erwartungen bleibt.

Was die HOAI-Systematik für die Abrechnung vorgibt

Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure gliedert ein Projekt in bis zu neun Leistungsphasen, von der Grundlagenermittlung bis zur Objektbetreuung. Jeder Phase ist ein prozentualer Anteil am Gesamthonorar zugeordnet, der sich am typischen Aufwand dieser Phase orientiert. Die Honorartafeln liefern dafür die Bemessungsgrundlage in Abhängigkeit von Honorarzone und anrechenbaren Kosten.

Diese Systematik funktioniert gut als Kalkulationsgrundlage für das Angebot, unabhängig von Bürogröße oder Fachrichtung. Für die laufende Steuerung während der Projektlaufzeit reicht sie allein nicht aus, weil sie keine Aussage darüber trifft, wie viel tatsächlicher Aufwand in eine Phase fließen darf, damit die Kalkulation aufgeht. Der Überblick zur Honorarberechnung macht deutlich, dass die HOAI in erster Linie ein Preisrecht ist, kein Controlling-Instrument. Die Verantwortung, den tatsächlichen Aufwand innerhalb einer Phase im Griff zu behalten, liegt vollständig beim Büro selbst.

Für die Praxis bedeutet das: Der Honoraranteil einer Phase gibt vor, wie viel Budget zur Verfügung steht. Ob dieses Budget für die tatsächlich zu erbringende Leistung ausreicht, hängt von Faktoren ab, die außerhalb der HOAI liegen, etwa der Anzahl beteiligter Fachplaner, der Komplexität der Genehmigungssituation oder der Anzahl notwendiger Abstimmungsschleifen. Zwei Projekte mit identischem Honoraranteil für die Ausführungsplanung können in der Realität einen völlig unterschiedlichen Aufwand verursachen, je nachdem, wie viele Nachträge, Änderungswünsche oder Koordinationsrunden anfallen und wie eng die Abstimmung mit externen Fachplanern getaktet ist.

Genau diese Differenz zwischen kalkuliertem Honoraranteil und tatsächlichem Aufwand lässt sich nur erkennen, wenn Zeiten konsequent auf die jeweilige Leistungsphase gebucht werden, nicht nur auf das Projekt als Ganzes.

Ein weiterer Punkt, der in der Praxis häufig übersehen wird: Die prozentualen Anteile der Honorartafel gelten als Durchschnittswerte über eine Vielzahl typischer Projekte. Ein Ingenieurbüro, das sich auf besonders komplexe oder besonders standardisierte Projekte spezialisiert hat, wird in der Praxis regelmäßig von diesen Durchschnittswerten abweichen. Für ein Büro mit hoher Spezialisierung auf komplexe Brandschutzkonzepte kann beispielsweise die Genehmigungsplanung deutlich aufwendiger sein als der Durchschnittswert der Honorartafel vorsieht, während die Ausführungsplanung vergleichsweise schlank ausfällt, weil viel Erfahrungswissen aus früheren Projekten wiederverwendet werden kann. Ohne eigene Auswertung bleibt diese Verschiebung unsichtbar, und jedes neue Angebot wird weiterhin nach dem generischen Muster kalkuliert.

Warum die Umsetzung im Ingenieurbüro-Alltag so schwerfällt

Das Regelwissen zur HOAI ist in jedem Ingenieurbüro vorhanden. Die tägliche Zuordnung von Aufwand zu Phase scheitert an anderen Stellen.

Erstens: Phasenübergänge sind in der Praxis fließend, nicht scharf

Leistungsphasen laufen bei komplexen Projekten selten sauber nacheinander ab. Während für ein Gewerk noch die Genehmigungsplanung läuft, beginnt für ein anderes bereits die Ausführungsplanung. Mitarbeitende, die an mehreren Gewerken gleichzeitig arbeiten, buchen ihre Zeit unter Zeitdruck oft pauschal auf das Projekt, ohne die Phase im Einzelfall zu differenzieren. Am Ende des Projekts lässt sich dann nicht mehr rekonstruieren, wie sich der Gesamtaufwand über die Phasen verteilt hat.

Dieses Muster verschärft sich bei Projekten mit iterativen Planungsschleifen, wie sie im technischen Ausbau häufig vorkommen. Eine Anpassung in der Ausführungsplanung kann eine erneute Abstimmung mit der Genehmigungsplanung erforderlich machen, wenn sich beispielsweise eine Fluchtwegführung ändert. Formal gehört dieser Zusatzaufwand noch zur Ausführungsplanung, in der Praxis wird er aber oft undifferenziert auf das Projekt gebucht, weil die Zuordnung im hektischen Alltag als Nebensache behandelt wird.

Zweitens: Nachträge und Zusatzleistungen verschwinden in der Grundleistung

Wenn ein Kunde während der Ausführungsplanung zusätzliche Varianten prüfen lässt, handelt es sich häufig um eine Zusatzleistung außerhalb der Grundleistung, die separat honoriert werden könnte. In der Praxis wird dieser Zusatzaufwand aber oft einfach mitgeleistet, weil eine saubere Abgrenzung im Tagesgeschäft zu aufwendig erscheint. Über ein Projekt mit langer Laufzeit summiert sich das zu einem beträchtlichen Anteil unvergüteter Leistung.

Ein typisches Beispiel aus der Praxis: Der Bauherr bittet kurzfristig um die Prüfung einer alternativen Materialwahl, die außerhalb des ursprünglichen Leistungsbilds liegt. Der zuständige Ingenieur erledigt die Prüfung innerhalb weniger Stunden, ohne diese als separaten Vorgang zu dokumentieren. Wiederholt sich dieses Muster über die Projektlaufzeit mehrfach, addiert sich der unvergütete Zusatzaufwand zu einer Summe, die bei konsequenter Dokumentation problemlos hätte nachberechnet werden können.

Drittens: Freigaben und Wartezeiten werden nicht von aktiver Leistung unterschieden

Technische Planungsprojekte hängen häufig von externen Freigaben ab, etwa von Behörden, Bauherren oder anderen Fachplanern. Während dieser Wartezeiten laufen intern oft parallele Arbeiten an anderen Projekten oder Phasen weiter. Ohne eine klare Zuordnung, welche Stunden auf welches Projekt und welche Phase fallen, verschwimmt die Grenze zwischen aktiver Leistungserbringung und Warteschleife, was die spätere Bewertung des tatsächlichen Aufwands pro Phase erschwert.

Diese Wartezeiten sind für die Projektsteuerung aus einem weiteren Grund relevant: Sie verlängern die Projektlaufzeit, ohne dass zwangsläufig zusätzlicher Aufwand entsteht. Wird die Dauer einer Genehmigungsplanung ausschließlich anhand des Kalenders bewertet, ohne den tatsächlich gebuchten Aufwand gegenüberzustellen, entsteht ein verzerrtes Bild von der Wirtschaftlichkeit der Phase. Ein Projekt, dessen Genehmigungsplanung sechs Monate dauert, weil eine Behörde langsam entscheidet, ist nicht automatisch unwirtschaftlicher als ein vergleichbares Projekt mit einer Genehmigungsdauer von sechs Wochen, solange der tatsächliche Personalaufwand vergleichbar bleibt. Für die interne Bewertung eines Projekts ist deshalb stets der gebuchte Aufwand die relevante Größe, nicht die reine Kalenderlaufzeit der Phase.

Viertens: Mehrgewerke-Projekte erschweren die Konsolidierung

Ein Ingenieurbüro mit mehreren Fachdisziplinen im selben Projekt, etwa Statik, TGA und Brandschutz, führt Zeiterfassung häufig getrennt nach Gewerk. Für die Gesamtsicht auf ein Projekt über alle Phasen und Gewerke hinweg braucht es eine konsolidierte Auswertung, die in vielen Büros schlicht nicht existiert, weil jedes Team seine eigene Tabelle pflegt.

Diese Fragmentierung wird zum echten Problem, sobald ein Auftraggeber eine übergreifende Sicht auf den Gesamtfortschritt aller Gewerke verlangt, etwa im Rahmen eines größeren Bauvorhabens mit mehreren Fachplanern unter einem Generalplaner. Wenn die eigene interne Datenlage bereits fragmentiert ist, wird die Zusammenstellung eines konsolidierten Fortschrittsberichts zur zeitaufwendigen Sonderaufgabe, statt sich aus den vorhandenen Daten mit wenigen Klicks zusammenstellen zu lassen. Für größere Ingenieurbüros mit mehreren Standorten verschärft sich dieses Problem zusätzlich, weil unterschiedliche Teams häufig noch mit unterschiedlichen Vorlagen und Auswertungslogiken arbeiten.

Der gemeinsame Nenner aller vier Muster: Ohne eine Zeiterfassung, die pro Projekt, Gewerk und Leistungsphase differenziert, bleibt jede Aussage darüber, ob eine Phase wirtschaftlich lief, eine grobe Einschätzung statt einer belastbaren Auswertung.

Mit ZEP Compact lässt sich jedes Projekt in Leistungsphasen und Gewerke unterteilen, mit eigener Zeiterfassung und eigenem Budget je Phase. Abweichungen zwischen kalkuliertem Honoraranteil und tatsächlichem Aufwand werden während der laufenden Phase sichtbar, nicht erst nach Projektabschluss. Das Projektcontrolling zeigt frühzeitig, wenn eine Phase den geplanten Aufwand überschreitet, sodass noch innerhalb der Projektlaufzeit reagiert werden kann, etwa durch eine Nachtragsverhandlung mit dem Auftraggeber.

Für die Ressourcenplanung ergibt sich daraus ein weiterer Vorteil: Wenn Phasen und Gewerke einzeln erfasst sind, lässt sich erkennen, welche Fachdisziplin in einem Projekt aktuell den höchsten Aufwand bindet. Das erleichtert die Priorisierung, wenn mehrere Projekte gleichzeitig um dieselben spezialisierten Kapazitäten konkurrieren, etwa wenn ein einzelner Brandschutzplaner für mehrere laufende Genehmigungsverfahren gleichzeitig zuständig ist und Prioritäten sauber abgestimmt werden müssen.

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Warum Honorarphasen-Steuerung zum Auslöser für ein System wird

Ingenieurbüros wechseln von der Excel-Nachkalkulation zu einer systematischen Steuerung meist, wenn sich einer dieser Punkte wiederholt zeigt:

• Mehrere Projekte zeigen nachträglich, dass einzelne Leistungsphasen deutlich mehr Aufwand verursacht haben als kalkuliert
• Zusatzleistungen und Nachträge werden nicht konsequent von der Grundleistung getrennt und bleiben unvergütet
• Die Geschäftsführung kann nicht auf einen Blick sagen, welche Projektphasen über mehrere Projekte hinweg strukturell zu knapp kalkuliert sind
• Neue Angebote sollen auf Basis realistischer, eigener Erfahrungswerte kalkuliert werden statt allein auf Basis der Honorartafel
• Mehrere Gewerke in einem Projekt lassen sich nicht konsolidiert auswerten
• Auftraggeber verlangen zunehmend regelmäßige, belastbare Fortschrittsberichte über alle Gewerke hinweg

Ein weiterer Auslöser betrifft die Nachwuchsgewinnung und Auslastungsplanung. Viele Ingenieurbüros berichten von einem wachsenden Fachkräftemangel bei spezialisierten Rollen, etwa im Brandschutz oder in der TGA-Planung. Wenn diese knappen Kapazitäten nicht projekt- und phasenscharf geplant werden, entstehen Engpässe, die sich erst bemerkbar machen, wenn ein Freigabetermin bereits gefährdet ist. Eine belastbare Ressourcenplanung, die auf denselben Daten wie die Zeiterfassung basiert, macht solche Engpässe frühzeitig sichtbar, statt sie erst im wöchentlichen Jour Fixe mündlich aufzudecken.

An dieser Stelle wird der Vorteil einer durchgängigen Datengrundlage deutlich. In ZEP Professional lassen sich Angebotswesen, Projektcontrolling und Rechnungsstellung für Ingenieurleistungen zusammenführen. Project-to-Bill bedeutet für Ingenieurbüros konkret: Der tatsächlich erfasste Aufwand pro Leistungsphase fließt direkt in die Nachkalkulation ein und wird zur Grundlage für die Kalkulation des nächsten vergleichbaren Projekts, statt jedes Mal wieder von den generischen Honorartafel-Prozentsätzen auszugehen. Auch Abschlagsrechnungen zu einzelnen Meilensteinen lassen sich direkt aus dem erfassten Leistungsstand ableiten, statt separat in einer Rechnungsvorlage nachgepflegt zu werden.

Für Projektleiter, die heute noch mit einer Excel-Liste pro Projekt arbeiten, liegt der praktische Nutzen vor allem darin, Abweichungen zwischen kalkuliertem und tatsächlichem Aufwand während der Projektlaufzeit zu erkennen, nicht erst bei der Endabrechnung, wenn eine Korrektur meist zu spät kommt. Der Umstieg lässt sich schrittweise gestalten, beginnend mit dem laufenden Großprojekt, das die größte Hebelwirkung für die eigene Kalkulationsschärfe verspricht.

Fazit: Leistungsphasen brauchen eine eigene Zeiterfassung, nicht nur eine eigene Zeile im Angebot

Wer einzelne Leistungsphasen dauerhaft im Griff behalten will, kommt an vier Punkten nicht vorbei:

1. Ordnen Sie jede gebuchte Stunde konsequent einer Leistungsphase und einem Gewerk zu, auch wenn mehrere Phasen parallel laufen.
2. Trennen Sie Zusatzleistungen und Nachträge von Anfang an sauber von der Grundleistung, statt sie im Tagesgeschäft mitlaufen zu lassen.
3. Werten Sie nach jedem abgeschlossenen Projekt aus, welche Phasen den kalkulierten Honoraranteil eingehalten haben und welche nicht.
4. Nutzen Sie diese Auswertung aktiv für die Kalkulation des nächsten Angebots, statt erneut nur mit den Standardprozentsätzen der Honorartafel zu rechnen.

Wer diese vier Punkte umsetzt, verhindert, dass einzelne Leistungsphasen über Jahre hinweg unbemerkt zum Verlustgeschäft werden. Der pragmatischste Einstieg gelingt mit einem laufenden Großprojekt: Führen Sie die phasenscharfe Zeiterfassung dort testweise ein und vergleichen Sie nach den ersten abgeschlossenen Phasen den tatsächlichen Aufwand mit der ursprünglichen Kalkulation. Diese erste Auswertung liefert meist schon genug Substanz, um die Systematik auf das gesamte Projektportfolio zu übertragen, mit einem klaren Bild davon, welche Phasentypen im eigenen Büro tatsächlich zu knapp kalkuliert sind. Für die Geschäftsführung entsteht daraus über die Zeit eine belastbare, eigene Erfahrungsbasis, die bei künftigen Angeboten deutlich mehr Sicherheit gibt als eine reine Orientierung an den Durchschnittswerten der Honorartafel.